はじめに
読者の皆さまへ
「若手のキャリア、どう考えればいいのか分からない」「会社の将来像と自分の希望が合っているか心配」という悩みをもっていませんか？本章では、本ドキュメントの目的と構成、読み方についてやさしく紹介します。
本ドキュメントの目的
本ドキュメントは、20代の管理職志向や現状についての調査結果を分かりやすくまとめています。20代の管理職志望率の推移、目指す役職やその理由、管理職になりたい動機、若手のキャリア志向の変化、現管理職の満足度とキャリアパス、そして今後の課題と対策を順に取り上げます。
想定する読者
人事・採用担当者、現場の管理職、将来を考える若手社員やその上司など、幅広い方を想定しています。専門用語は最小限にし、具体例を交えて読みやすくしています。
読み方のポイント
各章で調査結果を示し、背景や意図を解説します。数値だけで終わらせず、現場で使える示唆にも触れます。章ごとに重要な点を拾いながら読むと理解が深まります。
20代の管理職志望は約3〜4割、減少傾向も
現状の数字
近年の調査では、20代で「管理職になりたい」と答える人はおよそ3〜4割にとどまります。具体的には、2021年の36.4％から2024年には28.2％へと低下しました。別の調査では「なりたい」「どちらかと言えばなりたい」を合わせて37.8％で、男性42.2％、女性31.6％と男女差が見られます。
年代別の傾向
年代が上がるほど管理職志向は下がり、20代が最も高い傾向です。それでも過半数には達しておらず、多くの若手は管理職以外のキャリアを考えています。
背景に考えられる要因
若手が管理職を希望しにくい理由は複数あります。責任や長時間労働の増加への不安、評価や昇進の基準が分かりにくいこと、専門スキルを深めたいと考える人が増えたことなどです。男女差は育児や介護などライフイベントを見据えた意識の違いも影響します。
企業にとっての示唆
管理職志望の減少は人材の登用や育成の在り方を見直す契機になります。役割の魅力を伝える、働き方や評価制度を整える、管理職以外でも成長できるキャリアパスを用意するなどの対応が考えられます。
20代が目指す役職とその理由
はじめに
20代がどの役職を目指すかは、将来の働き方や価値観を表します。ここでは、代表的な志望先とその理由、そして管理職を目指さない背景について分かりやすく説明します。
主な志望役職と割合
- 主任・係長（44.5％）
- 最初の一歩として捉える人が多いです。現場業務を続けながら、部分的にメンバー調整や業務改善を任されることが理由です。専門スキルを伸ばしたい人や、いきなり大きな責任を負いたくない人に向きます。
- 役員（19.1％）
- 会社全体に影響を与えたい、経営に関わりたいという強い意欲が背景にあります。戦略立案や意思決定に携わることで、より大きな裁量と影響力を持ちたいと考えます。
- 課長（17.2％）
- 部署の運営や部下育成を経験したい人が多いです。現場と経営の橋渡し役として、組織運営や人材マネジメントに関心を持つ理由があります。
管理職を目指さない主な理由
- 責任が重い：ミスへの負担や対外的な対応が増える点を懸念します。
- ワークライフバランスへの不安：長時間労働やプライベートの犠牲を心配する声が多いです。
- 報酬と責任の不均衡：責任に見合う評価や報酬が得られないと感じる場合、志望を下げます。
企業と個人への示唆
企業は役割ごとの期待値を明確にし、評価や働き方の柔軟性を示すことで若手の不安を減らせます。個人は、自分の得意分野や働き方の優先順位を整理し、どの役職が目標に合うかを考えると良いでしょう。
管理職になりたい動機
はじめに
管理職を目指す理由は人それぞれです。ここでは、若手の声で特に多く見られる動機を分かりやすく整理します。具体例を交えて説明します。
主な動機
- 裁量を持って働きたい
-
自分で意思決定し業務を進めたいという思いです。たとえば、プロジェクトの進め方やチームの働き方を自分で決められる点に魅力を感じます。
-
社会や組織に貢献したい
-
自分の力で組織の成果に寄与したいという意識です。後輩を育てたり、部門の目標達成に貢献する喜びを挙げる人が多いです。
-
キャリアアップ・自己成長への意欲
- 管理職は新たなスキルを得る場です。人材育成や調整力、戦略的思考など、個人の成長につながる役割を求めます。
モチベーションへの影響
管理職経験を見据えることで、業務への取り組み方が前向きになります。責任ある仕事を任されることで達成感が増え、長期的な定着につながることが多いです。
企業や上司ができる支援
- 権限と責任を段階的に与える
- 育成プログラムやメンター制度を整える
- 評価基準を明確にして昇進の道筋を示す
これらの支援により、管理職志望者の動機を実際のキャリアにつなげやすくなります。
若手のキャリア志向の変化
背景
若手の管理職志向は減少しています。理由は、働き方の価値観の変化や評価制度への不満、仕事と私生活の両立を重視する傾向です。加えて、独立や起業、フリーランスといった選択肢が身近になり、管理職以外の魅力的な道が増えました。
若者の選択肢と具体例
- 自由な働き方を求めてフリーランスになる（例：ウェブデザイン、プログラミング）
- 専門性を高めてスペシャリストを目指す（例：データ解析、研究職）
- 起業や副業から独立する（例：ネットショップ運営、サービス開発）
これらは“管理する立場”よりも“自分で仕事を作る”ことを重視します。
企業側の懸念と影響
企業は将来の管理職不足を懸念します。優秀な若手が管理職を望まないと、ノウハウ継承や組織運営に支障が出る恐れがあります。現場では経験不足で責任者が足りず、業務の停滞や負担の偏りが起きることもあります。
企業が取るべき対応
- キャリアパスの多様化：管理職以外の昇進ルートや評価制度を整える
- 権限の段階的付与：若手にも小さなマネジメント経験を与える
- 教育とメンター制度：ノウハウ継承を計画的に行う
- 柔軟な働き方の導入：働きやすさを維持しつつ組織の基盤を守る
まとめは設けません。
現管理職の満足度とキャリアパス
現状の満足度
実際に管理職になった20代〜50代のうち、約44％が希望して管理職になったと回答しています。管理職としての仕事の充実度は男女ともに73.6％と高い傾向にあります。現場では、部下育成やプロジェクトの推進でやりがいを感じる人が多いです。例えば、若手の成長を間近で見ることや、意思決定の幅が広がることを満足要因に挙げる人がいます。
満足の背景と具体例
満足を支える要素は裁量の広さ、報酬、社会的評価です。裁量が増えると業務設計や人員配置を自分で行えます。報酬面では昇給や手当で生活設計がしやすくなります。社会的評価は名刺上の肩書きや社内での存在感に表れます。
不満や課題
一方で負担や長時間労働、対人調整の負荷を不満に挙げる人も多いです。責任が増えてプレッシャーを感じる場面もあります。役職に就いたことで期待と現実のズレを感じるケースも見られます。
企業側の評価軸の変化
近年は「役職そのもの」より「マネジメント能力」を重視する傾向が強まっています。具体的には、プロジェクト単位のリーダー経験やコーチング力を評価します。役職名に頼らず、スキルで人を登用する動きが増えています。
キャリアパスの選択肢
管理職経験は、従来の昇進型の道だけでなく、スペシャリスト転向やプロジェクトベースでの並行キャリアにつながります。例えば、一定期間マネジメントを経験してから専門職に戻る人もいます。自分の価値を職務で示すことが重要です。
個人と企業が取るべき対策
個人は経験を言語化してスキルを可視化しましょう。メンターを使って振り返りを行うとよいです。企業は役割ベースの評価や育成プログラムを整備し、柔軟なキャリアパスを提示すると人材の定着と満足度向上につながります。
今後の課題と対策
若手が安心して管理職を目指せる環境をつくるために、企業が取り組むべき課題と具体的な対策を分かりやすく整理します。
課題1：キャリアパスの多様化が不足
多くの若手は“管理職＝正しい昇進ルート”と感じます。専門職でキャリアを積む道や、プロジェクトベースで評価される仕組みを用意すると安心感が生まれます。具体例として、技術者や企画担当の「専門職等級」を設け、昇給や賞与に反映させる制度が有効です。
課題2：責任と報酬の不均衡
管理職は責任が増える一方、報酬や裁量が見合わないケースが目立ちます。役割ごとに期待する成果を明確にし、成果連動の手当や時間短縮可能な管理職制度（兼任やチーム制）を導入すると改善します。
課題3：働き方の柔軟性不足
若手はワークライフバランスを重視します。リモート勤務や時短勤務でもマネジメントができる仕組み、例として「週数回の対面＋オンライン会議での評価体制」や「部分的マネジメント」の導入が効果的です。
課題4：育成と登用の仕組み不足
育成プログラムが断片的だと若手は挑戦しにくいです。メンター制度、短期の管理業務ローテーション、初期から実務責任を持たせるアサインなど、段階的に経験を積める仕組みを整えます。
課題5：評価基準と透明性の欠如
評価が不透明だと若手は不安になります。評価基準を公開し、定期的なフィードバックや目標設定を徹底すると信頼が高まります。
管理職不足リスクへの備え
中長期的には登用計画や外部採用、社内公募の組合せでリスクを下げます。また、外部研修や社内横断プロジェクトで経験値を速めることも重要です。
これらの対策を組み合わせることで、若手が自分の将来を描きやすくなり、組織全体の持続力も高まります。