目次
はじめに
ステークホルダーマネジメントとは、プロジェクトに関わる人を具体的に書き出し、「この人には最初に説明する」「この人の承認を取らないと進められない」と順番を決めておく作業のことです。
「誰に話を通せばいいの？」「あとから反対されたらどうしよう」と不安に感じていませんか。実際、始めてから関係者を探し始めると、すでに作った資料をもう一度説明し直したり、承認をもらうまで作業を止めたりすることになります。
たとえば、予算を握っている上司や、最終決裁を出す役員に事前に共有していなければ、計画そのものが差し戻されることもあります。逆に、開始前に関係者の名前を一人ずつ洗い出し、「この人は報告だけでよい」「この人は必ず事前相談する」と整理しておけば、途中で大きく止まる場面を減らせます。
まずは、関わる人を全員書き出してみてください。そして「この人の一言で止まる可能性はないか」と考えながら、先に説明すべき相手から順番に動いていきましょう。ここから順を追って、具体的な進め方をわかりやすくお伝えしていきます。
ステークホルダーマネジメントとは？
ステークホルダーマネジメントとは、プロジェクトや業務に関わるすべての関係者と適切に連携し、合意形成や調整を行いながら物事を進めるための考え方と実務です。まず「ステークホルダー」とは具体的に誰を指すのかを明確にし、そのうえでどのような対応や管理を行うのかを理解する必要があります。また、関係者の整理が不十分なまま進めると、後から反対が出る、認識のズレでやり直しになるなど、現場で起きがちなトラブルにもつながります。
ステークホルダーとは誰を指すのか
ステークホルダーとは、その仕事やプロジェクトの結果によって利益や不利益を受ける人や組織を指します。たとえば社内では、決裁を出す上司、実際に作業するメンバー、予算を管理する経理部、成果を利用する営業部などが含まれます。社外では、発注した顧客、取引先、協力会社、最終的にサービスを使う利用者、株主や行政機関なども該当します。
自分が直接やり取りしていなくても、承認が必要な部署や、結果に対してクレームや評価を行う立場の人もすべてステークホルダーです。つまり「関係者の中でも、影響を受ける・影響を与える立場にある人」を具体的に洗い出したものがステークホルダーになります。
ステークホルダーマネジメントで実際にやること
ステークホルダーマネジメントで実際にやることは、関係者を洗い出し、それぞれに必要な対応を決めて実行することです。まず、上司・顧客・利用部門・外部業者など関係する人を一覧にし、「誰が承認者か」「誰が情報を必要としているか」「反対する可能性がある人は誰か」を整理します。
次に、相手ごとに連絡方法と頻度を決めます。たとえば、決裁者には週1回の進捗報告資料を提出し、現場メンバーには毎日の朝会で作業状況を共有し、顧客には節目ごとに報告書を送るといった具体的な形です。さらに、要望や不満が出た場合は放置せず、その場で対応方針を決めて関係者に共有します。計画変更や遅延が起きたときも、影響を受ける人へ先に説明し、了承を得てから進めます。つまり、関係者ごとに「誰に・いつ・何を・どう伝えるか」を決めて継続的に管理する作業が、ステークホルダーマネジメントの中身です。
関係者を整理しないと起きる具体的な問題
関係者を整理しないまま進めると、承認が必要な人を通さずに作業してしまい、完成直前で「この内容は認められない」と差し戻されることがあります。たとえばシステム改修を終えた後に、セキュリティ部門の確認が必要だったと判明し、公開が延期になるケースです。また、情報共有の対象が不明確だと、現場は作業を進めているのに利用部門は何も知らず、突然の変更に対応できず混乱します。
顧客への報告が遅れて「聞いていない」「勝手に進めた」と不信感を持たれることもあります。さらに、影響を受ける部署を把握していないと、運用開始後に「この手順では業務が回らない」とクレームが出て、再修正や追加作業が発生します。このように、誰が関係者かを最初に整理しておかないと、やり直し・遅延・トラブル対応に時間を取られ、結果として計画通りに進まなくなります。
ステークホルダーを整理しないとプロジェクトが失敗する理由とは？
ステークホルダーを事前に整理していないと、計画そのものが間違っているわけではなくても、承認・協力・合意のどこかで止まり、プロジェクトは前に進まなくなります。特に「誰が最終決定者なのか」「現場を動かす部署はどこか」「事前に合意が必要な部門はあるか」が曖昧なまま進めると、終盤になって想定外の差し戻しや反対が発生しやすくなります。こうした典型的な失敗は、関係者の把握不足によって起こります。
最終的な承認者が不明だと計画が途中で止まるから
最終的に「この内容で進めてよい」と判断する人が誰なのか分からないまま進めると、重要な場面で作業が止まります。たとえば開発や制作を完了しても、部長承認なのか役員決裁なのか不明なため公開できず、関係部署に確認を回す間は何も進められません。途中で想定外の上位者が現れ、「その計画は聞いていない」「方針と違う」と指摘されて差し戻されることもあります。
契約が必要な案件では、正式な承認者の署名がないために発注できず、外部業者の作業開始が遅れるケースもあります。さらに、承認者が複数いる場合に優先順位が決まっていないと、互いに異なる指示が出て内容を修正し続ける状態になります。このように最終判断を下す人物を最初に特定しておかないと、完成していても前に進めず、期限を過ぎても成果物を出せない状況になります。
実際に運用する部署の協力がないと現場が動かないから
新しい仕組みや業務手順は、最終的に現場の担当者が使わなければ機能しません。運用する部署に事前説明や調整をせずに導入すると、「その手順では人手が足りない」「入力項目が多すぎて通常業務と両立できない」「既存システムと二重作業になる」といった理由で実際には使われなくなります。たとえば営業支援システムを導入しても、入力に10分かかるなら現場は紙やExcelで管理を続け、データが集まらずシステムが形だけになります。
コールセンターに新しい対応ルールを追加しても、研修やマニュアルが用意されていなければ担当者は従来のやり方を続けます。さらに、現場の管理者が了承していない場合、業務優先を理由に新しい作業を止める指示が出ることもあります。このように実際に運用する部署の協力を得ていないと、計画通りに導入しても現場では実行されず、成果が出ないまま形だけのプロジェクトになります。
関係部署との合意がないと直前で内容が覆るから
関係部署と事前に内容をすり合わせていないと、完成直前や公開直前になってから「その方法では対応できない」「この条件は認められない」と指摘され、計画が大きく変更されます。たとえば販売開始直前に法務部から契約条件の修正を求められたり、経理部から請求方法が社内規定に合わないと差し止められたりするケースです。
システム公開の前日に、情報システム部からセキュリティ基準を満たしていないと判断され、公開延期になることもあります。また、在庫や人員の準備が必要な部署に連絡していなければ、「対応する体制がない」として実施そのものが中止される可能性もあります。このように関係部署の合意を取らずに進めると、ほぼ完成していても正式な実施が認められず、修正・再調整・延期が発生して結果的に計画が崩れます。
ステークホルダーマネジメントでまずやること
ステークホルダーマネジメントは難しい手法から始める必要はなく、まず「誰が関係者なのか」を漏れなく洗い出すことが最初の一歩になります。社内だけでなく社外にも影響を受ける人や組織が存在するため、承認する人・実際に使う人・取引先や顧客などを分けて整理することが重要です。関係者を最初に書き出しておくことで、後から「聞いていない」「想定していない」というトラブルを防げます。
社内で関わる人（承認者・利用者など）を書き出す
最初に、社内でこの業務やプロジェクトに関係する人を具体的な名前や役職で洗い出します。たとえば、最終決裁を出す部長や役員、予算を管理する経理担当、実際に作業を行うチームメンバー、完成後に使う部署の担当者、システムなら情報システム部の管理者などです。「関係ありそう」ではなく、「承認がないと進められない人」「作業を依頼する人」「結果に影響を受ける人」という基準で漏れなく書き出します。
組織図を見ながら、誰の指示で動くのか、誰に報告が必要かを確認すると抜けを防げます。名前が分からない場合でも「〇〇部の責任者」「運用担当者」など役割単位で必ず記録します。この段階で関係者を可視化しておくと、後から「この人に相談していなかった」「承認者が別にいた」といった手戻りを防げます。
社外で関係する人（顧客・取引先など）を書き出す
社外で関係する人も、会社名だけでなく担当者や役割まで具体的に書き出します。たとえば発注元の顧客担当者、契約内容を確認する相手企業の管理部門、作業を請け負う外注業者の責任者、納品物を実際に使う利用部門の窓口などです。請求や契約が関わる場合は、営業担当とは別に経理担当や法務担当が存在することもあるため、それぞれを分けて記録します。
連絡先（メール・電話）や、誰を通して連絡する必要があるかも併せて整理しておくと、緊急時に探す手間がなくなります。また、表に出ていない決裁者が相手企業の上位にいる場合もあるため、「最終的に承認するのは誰か」まで確認しておくことが重要です。このように社外の関係者を具体的な人物単位で把握しておけば、報告漏れや連絡ミスによるトラブルを防げます。
ステークホルダーマネジメントで優先すべき関係者は誰？
前のステップで関係者を一通り書き出したら、次は全員を同じ扱いにするのではなく「誰を優先して対応すべきか」を整理します。すべての関係者に同じ時間をかけると重要な意思決定が遅れたり、本当に対応が必要な相手を見落としたりするため、影響力の大きさと関心の高さを基準に優先順位をつけることが重要です。特に結果を左右する人物を見誤ると、計画そのものが成立しなくなる可能性があります。
① 影響力も関心も高い最重要関係者（最優先で対応）
影響力も関心も高い人は、プロジェクトの方向や結果を直接左右するため最優先で対応します。具体的には、最終決裁者の役員や部長、予算を握っている責任者、大口顧客の担当者、導入可否を判断する利用部門の責任者などです。これらの人物が反対すれば計画は止まり、承認すれば一気に進むため、定期的に進捗を報告し、重要な変更は事前に説明して了承を得ます。
たとえば週1回の報告資料を送付する、重要な節目では直接打ち合わせを設定する、問題が起きた場合は他の関係者より先に連絡する、といった対応が必要です。また、判断材料が不足すると不安から差し戻されることがあるため、費用・スケジュール・リスクなどを具体的な数字で提示します。この層への対応が遅れたり不十分だったりすると、後から方針変更や中止が起きやすくなるため、最も時間をかけて関係を維持する対象になります。
② 影響力が大きく意思決定を左右する人
影響力が大きい人は、正式な決裁者でなくても発言や評価によって最終判断を変えてしまうため注意が必要です。具体的には、決裁者の上司や側近、専門知識を持つ有識者、主要部署の責任者、長年その業務を担当しているベテラン社員などが該当します。たとえば部長が承認していても、役員の補佐役が「リスクが高い」と指摘すれば差し戻されることがあります。
また、情報システム部や法務部の責任者が反対すると、規定や安全性の理由で実施が止まるケースもあります。このような人物には、決定後に説明するのではなく、計画段階から内容を共有し、懸念点を先に聞き出して修正しておくことが重要です。重要な資料は事前に送付し、会議で初めて見せる状況を避けます。影響力の大きい人を無視すると、承認後でも方針が覆るため、実質的な意思決定者として扱って早い段階から関係を築く必要があります。
③ 関心は高いが影響力は小さい関係者
関心は高いが影響力が小さい人は、結果を強く気にしているものの、単独では計画を止めたり変更したりする権限を持っていません。具体的には、実際に業務で使う担当者、関連部署の一般社員、問い合わせ対応を行う窓口担当、現場のオペレーターなどです。たとえば新しいシステムを導入する場合、日常的に操作する担当者は使い勝手に強い関心がありますが、導入の可否を決める立場ではありません。
この層を放置すると不満が蓄積し、「使いにくい」「聞いていない」と現場で抵抗が起き、運用開始後にトラブルやクレームが増えます。そのため、説明会の実施、操作マニュアルの配布、質問を受け付ける窓口の設置など、安心して使える状態を作ることが重要です。意思決定には直接関わらなくても、実際の運用を左右するため、定期的に情報を共有して不安や疑問を解消しておく必要があります。
ステークホルダーマネジメントをすすめる4ステップ
関係者を洗い出し、優先順位まで整理できたら、次はそれを実際の行動に落とし込んで管理していきます。ステークホルダーマネジメントは一度決めて終わりではなく、関係者の追加や立場の変化に合わせて継続的に調整することが重要です。ここでは、現場でそのまま使える基本的な進め方を順番に確認していきます。
STEP① 関係者をすべて書き出して一覧にする
まず、このプロジェクトに関わる人や部署を社内外を含めてすべて洗い出し、1枚の表やリストにまとめます。上司や決裁者、実務を担当するメンバー、完成後に利用する部署、予算を管理する経理、法務、情報システム部、顧客担当者、外注業者の責任者など、関係しそうな相手を漏れなく書き出します。
名前が分かる場合は個人名、分からない場合は「〇〇部責任者」「顧客側運用担当」のように役割で記録します。あわせて、承認者・作業担当・利用者・連絡窓口など立場も明記しておくと後で整理しやすくなります。組織図、契約書、過去の案件資料を確認すると抜けを防げます。この一覧がないと、途中で新たな関係者が現れて調整が増えるため、最初に網羅的なリストを作成しておくことが重要です。
STEP② 影響力と関心度で優先度を決める
一覧にした関係者を、その人が持つ権限の強さ（影響力）と、この案件にどれだけ関心を持っているかの2つで分類します。たとえば、予算を承認する役員や部長は影響力が高く、定期的に報告を求めてくるなら関心も高い最優先対象になります。現場の利用担当者は関心は高いものの決裁権はないため、説明やサポートを中心に対応します。
逆に、他部署の管理職で影響力はあるが普段は関わりが薄い場合は、重要な節目だけ報告すれば十分です。このように「誰に時間をかけるべきか」「誰には最低限の共有でよいか」を明確にしておくと、全員に同じ対応をする無駄を防げます。分類結果は表や四分割図にして残しておくと、担当者が変わっても対応方針を共有できます。
STEP③ 対応方法を決めて連絡・調整する
優先度ごとに「誰に・何を・いつ・どう伝えるか」を具体的に決めて実行します。たとえば最終決裁者には週1回の進捗資料をメールで提出し、重要な判断が必要なときは対面またはオンライン会議を設定します。実務担当者には毎日の朝会で作業状況を共有し、外部の顧客には工程の節目ごとに報告書を送付します。
緊急の問題が発生した場合は、影響を受ける関係者へ電話やチャットで先に連絡し、後から正式な資料を送ります。また、要望や懸念が出た場合はそのままにせず、対応方針と期限を決めて関係者全員に共有します。連絡方法（メール・会議・チャット）、頻度（毎日・毎週・節目のみ）、担当者をあらかじめ決めておくことで、報告漏れや認識のずれを防ぎながら調整を進められます。
STEP④ 状況の変化に合わせて見直す
プロジェクトが進むと、人事異動で承認者が変わる、途中から別部署が関わる、外部業者が追加されるなど、関係者の状況は必ず変化します。そのため、最初に作った関係者リストや優先度、連絡方法を定期的に確認し、実態に合わせて更新します。たとえば決裁者が部長から役員に変わった場合は報告先を修正し、現場の利用部署が増えたなら説明会の対象も追加します。
トラブルが起きて新たに法務部や広報部が関与する場合も、関係者一覧に加えて対応方針を見直します。会議に出席しなくなった人や関心が薄れた人は報告頻度を下げ、逆に反対意見が強くなった人には個別説明の機会を増やします。このように、関係者の立場・関心・影響力が変わるたびに管理内容を更新しないと、重要人物への連絡漏れや不要な調整が発生するため、節目ごとに必ず見直すことが必要です。
プロジェクトマネジメントの中でステークホルダーマネジメントを行うタイミングは？
関係者の洗い出しや優先順位の整理ができたとしても、それをいつ行うかを誤ると十分な効果は得られません。ステークホルダーマネジメントは特定の一時点だけで実施するものではなく、プロジェクトの立ち上げから計画、実行まで各段階で繰り返し行う必要があります。どのタイミングで何を確認すべきかを把握しておくことで、途中での手戻りや認識のズレを防げます。
プロジェクト開始直後（立ち上げ時）
立ち上げ直後は、関係者を確定し、誰が何を決めるのかを明確にすることを最優先に行います。具体的には、最終決裁者、予算責任者、実務担当、利用部署、顧客窓口、外注先の責任者などを洗い出し、名前と役割を一覧にします。そのうえで、目的・成果物・期限・予算・連絡方法をまとめた資料を作成し、キックオフ会議で全員に共有します。
「承認は誰が出すのか」「変更はどこまで許されるのか」「誰に報告すればよいのか」をこの段階で決めておかないと、後から認識の違いが発覚して作業が止まります。また、定例会議の頻度（毎週・隔週など）や連絡手段（メール・チャット・会議）も最初に決めておくと、その後の調整がスムーズになります。開始時点で関係者の役割と連絡ルールを固定しておくことが、後半の混乱や手戻りを防ぐ基盤になります。
プロジェクト全体の計画を作る段階
計画を作る段階では、関係者の要求や制約を具体的に反映させながらスケジュールと作業内容を確定します。たとえば決裁者が月末しか承認できないなら、その日程に合わせて提出期限を設定します。利用部署に繁忙期がある場合は、その期間に導入作業を入れないよう調整します。外部業者の作業可能日や契約手続きに必要な期間も確認し、発注日から着手日までの空白を見込んで計画に組み込みます。
また、法務や情報システム部の審査が必要な場合は、レビュー期間を事前に確保します。関係者の都合を無視して計画を作ると、後から「その時期は対応できない」と修正が発生するため、主要な関係者に案を共有し、実行可能かどうか確認してから正式な計画として確定します。
プロジェクトを実行・運用している期間中
実行期間中は、計画どおりに進んでいるかを関係者へ継続的に報告し、問題が出た場合はすぐに調整します。具体的には、週次の進捗報告書を提出する、定例会議で作業状況と次週の予定を共有する、遅延や不具合が発生した場合は影響を受ける部署へ先に連絡する、といった対応を行います。現場からの要望や不満が出た場合も、そのままにせず優先度と対応期限を決めて共有します。
計画変更が必要なときは、承認者に理由と影響範囲（納期・費用・作業量）を具体的に説明し、了承を得てから修正します。また、担当者の異動や外部業者の変更があれば、連絡先や役割を更新して関係者全員に周知します。この期間は状況が日々変わるため、情報共有と調整を止めると認識のずれが広がり、後から大きなトラブルになるため、継続的な連絡と確認が不可欠です。
まとめ｜関係者を整理できればプロジェクトは安定する
ステークホルダーマネジメントは、「誰が関係者で、誰の判断で物事が動くのか」を最初に明確にし、その重要度に応じて対応を変えていく管理作業です。社内外の関係者を漏れなく書き出し、承認者・実務担当・利用者・影響力の大きい人物などの役割を整理することで、どこに時間と労力をかけるべきかがはっきりします。特に、最終決裁者や実際に運用する部署、内容を左右する有力者を把握しておくことが、途中停止や差し戻しを防ぐうえで重要です。
次に、影響力と関心度を基準に優先順位を決め、相手ごとに報告頻度・連絡方法・説明の深さを具体的に設定します。全員に同じ情報を同じタイミングで伝えるのではなく、「誰に何をどこまで伝えるか」を分けることで、無駄な調整を減らしつつ重要な意思決定を確実に前へ進められます。問題や変更が発生した場合も、影響を受ける相手へ先に説明して了承を得ることで、後からの反発や計画の崩壊を防げます。
さらに、プロジェクトは進行中に必ず状況が変わります。人事異動、新たな関係部署の追加、外部条件の変化などに合わせて、関係者リストや対応方針を定期的に更新し続けることが必要です。開始時に作った一覧を放置すると、重要人物への連絡漏れや不要な調整が発生し、結果としてスケジュール遅延や品質低下につながります。
関係者を正しく整理し、優先順位を付け、継続的に調整し続けることができれば、承認待ちで止まる、直前で内容が覆る、現場が動かないといった典型的な失敗を避けられます。つまり、ステークホルダーマネジメントは特別な技術ではなく、「誰が関係しているかを見える化し、適切な順番で対応し続けること」によって、プロジェクトを安定して完了まで導くための基本的な管理手法です。