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はじめに 正しい表記は「マネジメント」であり、「マネージメント」は使うべきではありません。仕事の文章や資料、履歴書では必ず「マネジメント」を選ぶことで、表記ミスによる違和感や評価低下を確実に避けられます。 この違いは好みや流派の問題ではなく、英語 management のカタカナ表記として定着しているかどうかの差です。発音の聞こえ方から「マネージメント」と書いてしまうケースは多いものの、辞書や公的文書、ビジネスの現場で使われているのは一貫して「マネジメント」です。間違えたまま使い続けると、指摘されたり、細 ...

はじめに 管理職の孤独は避けるべき問題ではなく、放置せず正しく向き合うべき状態です。一人で抱え込むほど判断は鈍り、距離を取りすぎるほど信頼は薄れます。だからこそ、孤独を前提にした行動の取り方を選ぶ必要があります。 管理職という立場は、決断の責任が集中し、本音を出せる相手が減りやすい構造にあります。成果と評価を同時に背負いながら、上司と部下の間に立ち続ける日々の中で、周囲と感覚がずれていく瞬間が増えていきます。ふとした場面で、これを誰に相談すればいいのかと考え、答えが浮かばないこともあります。 この孤独は、 ...

はじめに 結論から言うと、コーチングスキルは「部下や相手の主体性を引き出したい場面」では使うべきで、「正解を即座に示す必要がある場面」では使わない判断が最も合理的です。 指示やアドバイスで短期的な成果を出す方法もありますが、継続的に成果を出し続けるには、相手自身が考え、動ける状態をつくることが欠かせません。コーチングスキルは、その状態を意図的に生み出すための具体的な技術の集合体です。 コーチングスキルって、結局なにを指すの？ コーチングスキルとは、相手に答えを与える力ではなく、相手の中にある考えや意欲を引 ...

はじめに マネージャーを目指すなら「専門学校に行くべき人」と「行かない方がいい人」は最初にはっきり分かれます。憧れや雰囲気だけで専門学校を選ぶと後悔しやすく、逆に自分の目的と合っていれば、専門学校は最短ルートになります。 マネージャーという仕事は、表に出る仕事ではなく、現場を支える立場です。芸能・音楽・スポーツなど業界によって役割は違いますが、共通して求められるのは、調整力や責任感、そして現場での実践経験です。学校に通うかどうかは、「学びたい内容」よりも「その環境が自分に合うか」で結果が大きく変わります。 ...

はじめに 人材育成フレームワークは「自社の課題と育成目的が明確な場合は目的特化型を選び、現場で回しきれない場合は運用が軽い型に絞る」のが最も成果につながります。フレームワークは数を知るほど迷いが増えがちですが、育成対象・評価方法・現場負荷の3点が噛み合っていないと形骸化しやすく、これで本当に育つのだろうかという不安が残ります。育成を止めないためには、判断軸を先に固定し、使い切れる範囲で型を選ぶことが重要です。 人材育成で「フレームワークが必要」と言われる本当の理由は？ なぜ研修やOJTだけでは育成が回らな ...

はじめに 組織運営のフレームワークは「目的別に使い分け、日常の運営に落とし、回し続けられるものだけを選ぶ」のが正解です。戦略や理論を増やすより、現場で機能する最小構成を選び、会議・役割・目標管理まで一貫して動くかどうかで判断すべきです。 組織運営でフレームワークが必要になるのは、方向性・役割・運用のどこかがズレたときに、そのズレを可視化し、直す順番を間違えないためです。戦略系の枠組みだけでは日々の運営は変わらず、対話手法だけを入れても成果は安定しません。だからこそ、目的に合ったフレームワークを一つ選び、運 ...

はじめに ドラッカーのリーダーシップは「人を引っ張る力」を磨きたい人よりも、「成果に責任を持つ立場として、迷わず判断したい人」に最も向いています。カリスマ性や強い指示力を求めるなら他の理論を選ぶべきで、ドラッカー流は仕事と成果を軸に、再現性のある行動を積み重ねる考え方です。 ピーター・ドラッカーが語ったリーダーシップは、才能や性格ではなく「何を基準に決め、どこまで責任を負うか」に焦点があります。だからこそ、役職の有無に関係なく、現場で判断を求められる人ほど実感しやすい一方で、精神論として受け取るとズレが生 ...

はじめに 管理職の志望動機で評価されるかどうかは、「なぜ管理職なのか」を感情ではなく役割と責任の言葉で言い切れているかで決まります。管理職になりたい理由が「成長」「挑戦」「キャリアアップ」に留まっている場合、どれだけ経験があっても評価は上がりません。企業が見ているのは意欲ではなく、任せたあとに組織がどう変わるかを想像できるかだからです。 管理職の志望動機は、一般職の延長では通用しません。成果を出した事実よりも、どの立場で何を背負い、どこまで判断し、どんな結果を出してきたかが問われます。その視点が欠けたまま ...

はじめに リスクマネジメントは「何か起きたら考えるもの」ではなく、何も起きていない今のうちに、必ずやっておくべき経営判断です。後回しにしている状態そのものが、すでに最大のリスクになっています。 リスクマネジメントという言葉は、どうしても大企業や専門部署の話に聞こえがちです。ですが実際には、取引先とのトラブル、情報漏えい、災害、社員の急な離脱など、日常業務の延長線上で起きる問題ばかりです。自社には関係ないと思っていても、これで本当に大丈夫なのだろうかと一度でも感じたなら、それはすでにサインです。 対策をして ...

はじめに コンサルの人材育成は「優秀な人を集めるか」ではなく、「思考と行動を再現できる仕組みを先につくれるか」で成否が決まります。個人任せのOJTに頼る企業よりも、育成の型を持つ企業のほうが、コンサル人材は早く・安定して育ちます。 コンサルタントは、知識量や経験年数だけで価値が決まる職種ではありません。課題を整理し、仮説を立て、相手の納得を引き出しながら解決まで導く一連の思考と行動を、毎回同じ水準で再現できるかが問われます。にもかかわらず、多くの現場では「優秀な先輩の背中を見る」「案件を回しながら覚える」 ...