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はじめに 経営者向けの人気セミナーは「有名だから」「売れているから」で選ぶべきではなく、今の経営課題に直結するテーマかどうかで判断すべきです。成果につながるセミナーは、人気の理由が明確で、経営判断や行動にそのまま使える内容に絞られています。 経営者セミナーが「人気」と言われる背景には、講師の知名度や開催回数の多さがあります。ただ、それだけで会社の状況が好転するわけではありません。実際には、戦略・人材・数字といった経営のどこに効くのかがはっきりしているセミナーほど評価が高く、参加後に行動が変わっています。逆 ...

はじめに プロジェクト管理ツールは「有名なもの」や「機能が多いもの」を選ぶのではなく、チームの人数と管理したい内容に合うものを選ぶのが最も失敗しません。少人数なら操作が直感的なツール、複数人・複数案件なら進捗と期限が一目で分かるツールを選ぶべきです。 プロジェクト管理ツールを探している多くの人は、進捗が見えにくい、情報が散らばる、誰が何をしているのか分からない、といった状況に直面しています。Excelやスプレッドシートで何とか回してきたものの、人数が増えたり案件が重なったりすると、更新漏れや確認の手間が一 ...

はじめに 「エピソードがない」と感じている場合でも、傾聴力は“聞き方の行動”と“相手や場の変化”を押さえれば十分に自己PRとして通用します。 大きな実績や派手な成果は不要で、質問・要約・整理といった具体的な行動が一貫していれば、面接の深掘りにも耐えます。傾聴力は出来事の規模ではなく、再現できる行動として語れるかどうかで評価が決まります。 エピソードがないのに「傾聴力」で自己PRしても大丈夫？ 「エピソードがない」と感じる人に共通する3つの思い込み エピソードがないと感じる多くの理由は、実は出来事が存在しな ...

はじめに 経営者の平均年収は「金額そのもの」を追いかけるのではなく、「自分の会社規模・立場に合っているか」で判断すべきです。なぜなら、経営者という言葉の定義や企業規模が違うだけで、同じ「平均年収」という数字でも意味が大きく変わり、数字だけを見て判断すると簡単にズレてしまうからです。 実際、検索結果に出てくる経営者の平均年収は、社長と役員が混ざっていたり、上場企業と中小企業が同列に扱われていたりします。そのため、「思ったより高い」「自分は低すぎるのではないか」と感じても、それが正しい比較かどうかは別問題です ...

はじめに マネジメント本は「ランキング上位」ではなく、今の立場と直面している課題に合うかで選ぶべきです。初めて部下を持つ人と、チーム全体の成果を任されている人では、読むべき一冊ははっきり違います。 マネジメントの悩みは、任せ方や面談、評価の仕方など、日々の現場で具体的に表れます。そこで合わない本を選ぶと、言葉は立派でも行動に移せず、結局同じところで立ち止まってしまいます。一方で、立場と課題に合った本は、読み終えたその日から使える視点や行動が自然に増えていきます。だからこそ、本記事では知名度や売上順ではなく ...

はじめに 課長代理は「任されている範囲」と「判断していい線」を自分の言葉で整理できていないまま続けると、評価もキャリアも確実に不利になります。課長代理は肩書きがある分、責任が発生しますが、その中身は会社や上司によって曖昧なまま放置されやすく、結果として「やっているのに報われない立場」になりやすい役職です。 課長代理は、課長と同じではありません。しかし、単なる補助役でもありません。実際の現場では、課長の不在時に判断を求められたり、部下からは上司として見られたりと、立場に見合った行動が暗黙に期待されます。一方 ...

はじめに 課長より上が部長で、この順番は会社が違っても基本的に変わりません。ただし、役職名だけを見て判断すると、自分の立場や次のステップを誤解しやすく、評価や転職で不利になる場面が出てきます。 課長と部長は、同じ管理職でも役割の重さと責任の向きが明確に異なります。課長は現場を動かす立場で、部長は組織全体の成果に責任を持つ立場です。この違いを曖昧にしたまま「管理職は管理職」と考えていると、上司との認識がずれたり、期待されている行動を外してしまうことがあります。自分の会社ではどう扱われているのか、一般的な順番 ...

はじめに メンタリングマネジメントは「指導がうまい上司」を目指すものではなく、関わり方を変えることで部下を自立させたい人に向いている考え方です。教える・管理する・評価することに限界を感じているなら、メンタリングマネジメントを軸に据えるべきです。 現場では、指示を出しても動かない、正論を伝えても反発される、任せると放置だと思われる、といったズレが起きやすくなっています。上司が間違っているわけではなく、従来のマネジメントの前提が今の職場に合わなくなっているだけです。メンタリングマネジメントは、部下を動かそうと ...

はじめに 日常の育成や自律性を高めたい場面ではコーチング、期限・成果・安全性を外せない場面ではリーダーシップを選ぶべきです。この2つは優劣ではなく役割が違い、状況に合わない使い方をすると成果も信頼も崩れやすくなります。 仕事の現場では、相手に考えさせたほうが伸びる場面と、迷わせず決めたほうがうまく進む場面がはっきり分かれます。にもかかわらず、コーチングは優しい関わり方、リーダーシップは強い関わり方と一括りにされがちで、使い分けの基準が曖昧なまま運用されることが多くなっています。結果として、決断が遅れたり、 ...

はじめに パフォーマンスマネジメントは「評価制度」ではなく、成果が出ない状態を放置しないための運用の考え方です。評価を厳密にするよりも、日々の行動と対話を修正し続ける仕組みを持つ組織のほうが、結果として成果と納得感の両方を得られます。評価から考えるか、行動から考えるかで、組織の未来ははっきり分かれます。 多くの職場では、評価制度を整えれば人は動くと考えられてきました。目標を決め、期末に評価し、点数やランクで結果を示す。そのやり方自体は今も多くの会社で続いています。ただ、その一方で「評価はあるのに成果が安定 ...