目次
はじめに
背景
日本企業は長年にわたり安定した組織運営を続けてきました。近年は少子高齢化や雇用形態の変化で人材の流動化が進み、管理職やリーダーを担う人材の確保・育成が難しくなっています。本調査はその実態を多角的に把握することを目的とします。
本調査の目的
管理職不足の現状を可視化し、原因を整理して、企業や行政、教育現場が取るべき対応の方向性を示します。人数だけでなく育成機能や組織文化の問題にも注目しています。
範囲と方法
国内企業の人事データやアンケート、事例インタビューを組み合わせて分析しました。中小企業から大企業まで幅広く対象にしています。
読者へのメッセージ
本章以降で課題の構造を丁寧に解説します。実務で使える示唆を提供しますので、経営者、人事担当者、現場のリーダーの皆さまに役立てていただければ幸いです。
日本企業が直面する管理職・リーダー人材の深刻な不足
概要
帝国データバンクの調査では、企業の67.8％がリーダー人材の不足を実感しています。これは単なる採用の問題ではなく、組織運営や人材育成の仕組みに根ざした課題です。
背景
少子高齢化で労働力が減る一方、管理職に求められる役割は増えています。若手が管理職を志望しにくく、経験者も多様な業務で手一杯になりやすい点が重なります。
企業への具体的影響
・意志決定の遅れや現場の判断不一致が増える
・育成機会が減り次世代のリーダーが育ちにくくなる
・業績や顧客対応に悪影響が出ることがある
現場の具体例
製造現場では班長不足でライン停止が増えます。IT企業ではプロジェクトリーダーが足りず納期遅延が発生します。どちらも日常業務が滞りやすく、社員の負担が増します。
次章へのつながり
次章では、なぜ管理職志望者が減っているのかを詳しく見ていきます。
管理職志望者の減少が最大の課題
背景
東京商工会議所の調査では、34.5％の企業が「管理職志望者の減少」を最重要課題とし、29.7％が「管理職候補者の育成不足」を挙げています。志望者の減少と候補者そのものの不足が同時に進んでいる点が問題です。
主な原因
- 働き方や価値観の変化で、若手が専門性やワークライフバランスを優先する。
- 管理職の業務に裁量は少なく、会議や報告が多い印象がある。
- 昇進しても報酬や評価が見合わないケースがある。
具体例
たとえば、若手が技術職や企画職で専門性を高めたい場合、管理職に上がることで現場から離れ、単に調整業務が増えると感じます。結果として昇進に魅力を感じません。
企業への影響
後継者不足により現場リーダーが過負荷になり、意思決定が遅れることがあります。ノウハウ継承も進みません。
対策の方向性
明確なキャリアパスと報酬制度の見直し、管理業務の負担軽減（業務の切り分けや権限移譲）、短期リーダー経験やメンター制度の導入などで志望者を増やせます。具体的な経験を早く提供し、管理職の魅力を実感させることが重要です。
上長の育成力不足という構造的問題
現状の指摘
調査では32.1％が「上長の育成力・指導意欲の不足」、28.6％が「育成に割ける時間不足」、21.8％が「効果的な育成方法が分からない」と回答しています。これらは単なる人数不足ではなく、組織内の育成機能が弱っていることを示しています。
問題の中身
- 指導意欲の欠如：昇進後に十分な指導経験がないまま役職に就くと、教える意識が育ちません。具体例として、評価や報酬に育成が反映されない職場があります。
- 時間の制約：上長が日常業務で手一杯だと、1on1や育成計画の実行が後回しになります。短時間で済ませるOJTは効果が薄くなります。
- 方法論の不足：何をどう教えるかの共通フレームやツールがないため、属人的な指導に偏ります。フィードバックの仕方が分からず、部下の成長につながらない例が多いです。
結果として起きること
育成力の低下は後継者不足、チームのパフォーマンス低下、若手の離職増に直結します。職務の引き継ぎやスキル継承が停滞すると、長期的な競争力が落ちます。
取るべき基本対策（例）
- 上長向けの短期集中トレーニングやコーチングを制度化する。ロールプレイで実践力を付けます。
- 育成時間を明確に確保し、評価項目に組み込む。1on1の頻度と目的を定めることで習慣化します。
- フィードバックや育成計画のテンプレートを導入する。期待→観察→影響→次の行動の流れを示すだけで効果が上がります。
これらを組み合わせることで、育成機能の立て直しが可能です。上長の育成力は個人任せにせず、組織で支える必要があります。
管理職業務の過負荷と多様化
現状
約6割の管理職が業務量の増加を実感しています。日常の指示・評価に加え、採用や勤怠対応、研修運営、会議数の増加といった事務的な仕事も増えています。
背景要因
- 人手不足：欠員を補うために管理職が現場業務や新規採用担当を兼務することが多いです。具体例として、面接や求人対応をマネージャーが行うケースがあります。
- 業務の多様化：業務の範囲が広がり、ITや法令対応など専門外の判断を迫られます。
- 働き方の制約があるメンバー増加：短時間勤務や在宅主体のメンバーを個別に調整する手間が増えます。
影響
マネジメントの難易度が上がり、部下育成や面談の時間が削られます。結果として指導が後回しになり、チームの生産性低下や管理職の疲弊につながります。多くの現場でフォロー体制が十分でない点が問題です。
対策のヒント
優先度の明確化、業務の見える化と標準化、事務負担の分離（アシスタント配置など）、上長同士の相談・相互支援を進めてください。小さな改善を積み重ねることで負荷を軽減できます。
人手不足全体との相互関係
現状の数字が示す相互作用
正社員の人手不足を実感する企業が53.0％、人事側では75％超が不足を感じています。これは単なる人数の問題ではなく、採用・育成・定着の全過程に影響する連鎖的な問題です。人手不足が管理職の負担を増やし、管理職の不足が現場の業務負荷を高める――両者は相互に深刻化します。
人事部門不足が長期戦略を阻む理由
人事部門が手薄だと、研修設計やキャリアパスの整備に時間を割けません。結果として短期的な採用対応や退職者の穴埋めに追われ、長期的な人材育成や後継者計画が後回しになります。この循環が続くと、管理職候補の育成が停滞し、将来的なリーダー不足を招きます。
現場で起きる具体的な影響
現場では、管理職が日常業務と人材育成を同時にこなせず、指導の質が落ちます。若手は成長機会を得られず、離職につながりやすくなります。採用に偏重すると現場の定着支援が弱まり、採用コストが増大します。
対応の方向性（章9につながる示唆）
短期的対処と並行して、人事の役割を再設計する必要があります。アウトソーシングやデジタル化で事務負担を減らし、育成に人を振り向けることが有効です。章9では、実践的な解決策を具体例とともに紹介します。
若手定着率の低下と育成環境の整備不足
現状と数値
若手や新卒の定着率が低下しており、離職率は24.0%に達します。採用競争力の低下が23.3%、社内育成・教育仕組みの未整備が21.7%と続きます。これらは表面的な数値以上に将来の人材供給に直結する深刻なシグナルです。
主な要因（具体例で説明）
- 採用競争力の低下：仕事内容や待遇が他社と比べて伝わりにくく、応募者が集まりにくくなります。たとえば同条件でも成長機会を示せない企業は敬遠されます。
- 育成仕組みの未整備：研修が散発的で、OJTや評価が体系化されていないケースが多いです。新人が何を学べば昇進につながるか不明瞭だと離職に向かいます。
- 職場環境・上司の関与不足：指導が属人的で、定期的なフィードバックやメンターがいないと不安が高まります。
若手定着率低下がもたらす影響
育成投資の無駄遣いになり、採用コストが増えます。さらに将来の管理職候補の母数が減り、結果としてリーダー不足を加速させます。
整備すべきポイント（例）
- 入社直後のフォロー強化（週1回の1on1や3ヶ月ごとの面談）
- OJTとジョブローテーションで実務経験を体系化
- メンター制度と明確なキャリアパスの提示
- 定期的なスキル研修と評価基準の整備
これらを整えれば若手の安心感が高まり、定着率改善と将来の管理職候補の育成につながります。
AI活用と人材育成の矛盾
現状
多くの管理職が業務効率化のためにAIを取り入れています。スケジュール調整や資料作成、データ分析などで効果を出す一方、人材育成や部下の心理的支援には不安を抱く声が多いです。
問題点
AIは定型業務を減らしますが、育成の核心である対話やフィードバックを自動化できません。技術導入により期待される成果と、育成スキルの不足が乖離し、管理職の負担が増加します。特に時間の余裕が少ない管理職ほど、このギャップを感じやすいです。
中小企業の事情
従業員100名以下の企業ではマネジメント研修の機会が限られます。研修費や人手の制約で、AI導入は進んでも育成投資が追いつかないケースが多いです。
具体例
AIで報告書作成が短縮されても、部下の成長面談や動機付けの時間が確保されなければ育成は進みません。結果、管理職は効率化の恩恵を受けつつも、育成の責任だけが残ることがあります。
対応のヒント
育成とAIを並行して設計することが重要です。例えばAIで余剰時間を生み出したら、その時間を部下との対話やOJTに充てる仕組みを作ります。研修を短時間・実践重視にして現場で使えるスキルに絞ることも有効です。
解決策と今後の展望
短期施策（即効性のある対応）
- 管理職の業務を見える化し、不要な作業を削減します。具体例：定例報告のフォーマット統一や会議の頻度見直し。
- 人事部の業務を外部委託やRPAで軽減し、採用・育成に割ける工数を確保します。
中期施策（育成と定着の強化）
- 管理職向けのコーチング研修と同行育成を導入し、現場での支援力を高めます。ロールプレイやメンター制度を組み合わせます。
- キャリアパスを明確化し、管理職を目指す動機付けを作ります。昇進基準を公開し評価を公正にします。
長期施策（制度改革と文化づくり）
- 働き方改革や人事制度の見直しを進め、評価・報酬・柔軟勤務を一体で再設計します。
- 次世代リーダー育成を目的にジョブローテーションや中核人材の育成機関を整備します。
人事部の役割強化
- 人事に必要な人員を確保し、戦略的人材施策を実行できる体制を作ります。採用だけでなく配置・育成まで責任を持ちます。
管理職へのフォローの具体策
- 定期的な1on1、業務負荷の棚卸し、心理的安全の確認を習慣化します。
導入時の注意点と展望
- 施策は段階的に進め、現場の声を反映させます。短期で結果を求めすぎると反発が出ます。しかし長期的な視点で仕組みを整えれば、育成と定着の好循環が生まれます。