目次
はじめに
本記事の目的
本記事は、管理職が休職した場合や復職時に降格となるケースについて、法的な扱いや実務上の注意点をやさしく解説します。人事担当者、管理職本人、労務担当者向けに具体的なポイントを整理しました。
読者が得られること
- 降格の種類や背景が理解できます。例：職務内容の変更、役職手当の見直し。
- 休職中・復職時の実務フローが分かります。例：診断書の扱い、職務復帰プラン。
- 違法となるケースや判例の読み方の基礎が分かります。
本記事の範囲と注意点
個別の事情で結論が変わることがあります。具体の対応は社内規程や弁護士・社労士に相談してください。本連載では、次章以降で具体例と手続きの注意点を順に解説していきます。どうぞ最後までお読みください。
管理職の降格とは？種類と背景
概要
管理職の降格には大きく分けて「人事異動による降格」と「懲戒処分による降格」があります。それぞれ理由や手続きが異なり、実務上の対応も変わります。ここでは種類と背景をわかりやすく説明します。
人事異動による降格
職務上の適正や能力、組織の必要性を踏まえて職位や等級を下げる措置です。職位のみを下げる「降職」（例：課長→係長）と、等級や給与も下げる「降格」（例：管理職等級を下げて給与を引き下げる）に分かれます。就業規則や人事評価、面談での説明が必要です。
懲戒処分による降格
ハラスメント、重大な勤務態度の不良、法令違反など規律違反に対する処分です。事実関係の調査や本人への弁明機会を経て処分を決めます。場合によっては減給や停職、最悪は解雇に至ります。
背景と注意点
降格が生じる背景は能力不足と規律違反の二つに分かれます。いずれの場合も理由を明確にし、記録を残すことが重要です。手続きの不備や説明不足は後に法律上の争いになる恐れがあります。実務担当者は透明性と丁寧な対応を心がけてください。
休職中・復職時の管理職降格の具体的ケース
基本の考え方
休職中は原則として職位・賃金を維持します。復職後に管理職としての職務遂行が難しいと判断される場合、本人の同意や社内手続きに基づき降格を検討します。重要なのは医学的判断と業務適合性を照らし合わせることです。
ケース1：一時的な体調不良で復職可能だが管理業務は困難
例：うつ症状は改善したが会議運営や指示出しで著しい支障がある。対応例としては管理職を外して一般職に配置換え、給与の一部を見直すことがあります。本人の同意を得て合意書を作成します。
ケース2：長期療養が必要で復職が難しい
例：医師が長期休養を勧める場合は、職位・賃金を下げることが妥当と判断されやすいです。配置転換や職務内容の大幅な変更を検討します。
ケース3：休職前に降格・給与減額の合意がある
休職中に本人が事前に降格や給与減額を了承していれば、復職時にその条件を適用できます。ただし合意内容が曖昧だと争いになりますので文書で確認します。
ケース4：手続き・合意が不十分でトラブルになる場合
手続きや説明を十分にせずに一方的に降格すると紛争化します。復職面談、医師意見、本人同意、必要な社内手続きを丁寧に行うことが大切です。
実務上のポイント
・医師の意見を確認する
・具体的な職務内容を示す
・本人の同意を文書化する
・代替措置（配置転換、短時間勤務）を提案する
以上を踏まえ、慎重に対応してください。
降格が認められる/違法となるケース
降格が認められるケース
1) 管理職としての能力不足
- 具体例：指示や調整ができず部下の離職や業績悪化が続く場合。客観的な評価記録や再教育の記録を残すと認められやすい。
2) 勤務態度・業務遂行の著しい不良
- 具体例：度重なる無断欠勤や重大なミスがある場合。懲戒手続きと証拠が重要です。
3) 復職後の業務負荷軽減が必要な場合
- 具体例：医師の診断で長時間労働が禁止され、管理職の業務を継続できないと判断される場合。合理的な配置変更として降格を検討します。
違法となるケース（降格が無効になる例）
1) 客観的根拠がない会社都合の降格
- 例：業績悪化を理由に一方的にランクを下げ、実際の職務内容が変わらない場合。理由と証拠が不十分だと無効とされます。
2) 就業規則や労働協約に降格規定がない場合
- 降格は就業規則の変更や労使協議の枠内で行う必要があります。
3) 手続き・証拠が不十分な懲戒的降格
- 例：事実関係の調査や本人聴取なしに処分した場合。適正な手続きが欠けると違法となりやすい。
判断のポイントと実務上の注意
- 会社は合理性・必要性・相当性を示す必要があります。処分前の教育・配置転換などの代替措置を検討してください。従業員は説明・証拠の開示を求め、社内相談や専門家に相談することをおすすめします。
降格処分の判例：パワハラ事例
事案の概要
東京地裁（令和4年4月28日）は、上司の叱責が原因で部下が適応障害を発症し休職・退職に至った事案について、会社が行った降格・減給の懲戒処分を有効と認めました。会社は社内調査を行い、上司の言動をパワハラと認定して懲戒処分を実施しています。
裁判所の判断のポイント
裁判所は、会社が被害者の申告を受けて事実関係を調査した点、言動の具体性や継続性、被害者の症状との因果関係を認定した点を評価しました。雇用主には労働者の安全配慮義務があり、違反した管理職に対する懲戒措置は合理的と判断しました。
判例から学ぶポイント
- 調査の丁寧さ：関係者の聞き取りや記録を残すことが重要です。
- 懲戒の相当性：処分は事実の重さや過去の行為を踏まえて決めるべきです。
- 因果関係の立証：発症時期や医師の診断書など客観的証拠が効果的です。
実務上の注意点
会社は被害者の救済と加害者の処分を両立させる必要があります。調査と説明を丁寧に行い、再発防止の措置（指導、研修、職場配置の見直し）をとることで、後の紛争を避けやすくなります。裁判例は、適切に対応すれば懲戒処分が認められる可能性が高いことを示しています。
降格処分の手順・注意点
概要
降格を行う際は、事実の記録、本人への説明、就業規則などの手続き遵守が重要です。ここでは実務で押さえるべき手順と注意点を具体的に示します。
実務の手順（流れ）
- 事実関係の記録
- 日時・場所・具体的行為を時系列で残します。例：問題行為があった日のメールやタイムカード、評価書、同僚の証言。
- 規程の確認
- 就業規則、労働協約、賃金規定で降格の要件と賃金扱いを確認します。管理職手当の扱いは明確にします。
- 本人面談と説明
- 面談で理由を丁寧に伝え、本人の意見を聞きます。面談記録は作成し、署名や立会者を取ると望ましいです。
- 合意形成と書面化
- 合意が得られる場合は同意書や変更合意書を作成します。合意がない場合は手続きに必要な証拠と説明責任を果たします。
- 配慮と支援
- 復職支援や時短勤務、配置転換など業務負荷の軽減策を検討します。
- 手続きの実行
- 賃金処理、職務記載の更新、社内通知を適切に行います。記録は保管します。
注意点
- 不利益変更は合理性と必要性を説明できるようにします。例：業務遂行能力の具体的根拠。
- 手続き欠如は処分無効や賠償のリスクになります。
- 差別的取扱いを避け、産業医や労働組合、社外弁護士の助言を早めに求めましょう。
以上の手順を丁寧に踏むことで、争いを減らし職場の信頼を守れます。
復職後の処遇・給与の扱い
概要
復職時に管理職業務を続けるのが難しい場合、会社は業務負荷の軽減や職位の引き下げを検討します。時短勤務を認め、給与を100%支給するなど柔軟な対応をとることもあります。ただし、降格や減給は本人の合意や就業規則に基づいて行うべきです。
主な対応例
- 業務負荷軽減：担当業務を減らして管理職の責任を限定します。例えば、部下の評価や人事権を一時的に外すことがあります。
- 職位引き下げ（降格）：職務と責任を明確にして適切な職位へ移します。給与水準は就業規則または合意に基づいて調整します。
- 時短勤務：勤務時間を短くして業務負担を減らします。復職初期に時短で慣らす運用を取る企業があります。
給与の扱い
- 時短中の給与：会社が配慮として100%支給する例があります。これは会社の裁量であり、就業規則や就業協定での定め、または本人との合意が必要です。
- 降格による減給：減給は就業規則に根拠があるか、本人の書面同意がある場合に限定されます。根拠が不十分だと争いになるおそれがあります。
実務手順と注意点
- 医師の意見や業務評価で復職可否を判断します。2. 面談で本人の希望と業務の現実をすり合わせます。3. 処遇変更は書面で示し、合意を得ます。4. 試用期間を設けて再評価します。5. 社会保険や労働時間の手続きも忘れずに行います。
具体的な配慮例
- 復職直後3か月は時短で給与100%、その後フルタイムへ段階的に移行する案。- 一時的に職位は同等を保ちつつ職務を限定し、復調次第で元の職位に戻す案。
実務担当者は就業規則と本人合意を重視し、文書化してリスクを減らしてください。
まとめ：実務担当者へのアドバイス
管理職の休職から復職・降格の対応では、会社の人事権と労働者の保護を両立させることが大切です。本章では実務担当者がすぐ使えるポイントを分かりやすくまとめます。
要点
- 降格は人事権の一部ですが、客観的根拠と合理性が必要です。例：業務遂行能力の低下や長期療養による職務変更の必要性。
- 手続きは公平に行い、説明と記録を残します。面談記録やメールでの合意を保存してください。
- 労働基準法や就業規則を踏まえ、社内ルールに従って進めましょう。
実務の簡潔フロー
- 事実確認（業務実績、診断書の有無など）
- 影響評価（職務遂行可否や代替案）
- 本人面談で意向を確認し調整案を提示
- 合意を目指すが無理な場合は就業規則に基づく手続き
- 書面化とフォロー（復職後のモニタリング）
合意形成と記録の重要性
口頭のみでは後で争いになります。面談の議事録、合意書、診断書、評価資料を保存してください。変更の理由と期待される業務を明確に示すと説明に説得力が増します。
相談のタイミング
早めに社会保険労務士や弁護士に相談するとリスクを下げられます。特に解雇や懲戒に近い処分を検討する場合は専門家の助言を仰いでください。
実務担当者は慎重かつ迅速に対応することで、トラブルを未然に防げます。ご不明点があれば個別事例に沿って相談を検討してください。