目次
はじめに
背景
本ドキュメントは、パナソニックにおけるプロジェクトマネジメントの取り組みを分かりやすく伝える目的で作成しました。大規模な製品開発や複数部門が関わる案件で課題が生じる中、業務の見える化や標準化が重要になっています。具体例として、開発スケジュールの遅れや調整コストの増大が挙げられます。
本書の目的
プロジェクトの進め方や現場での実践例を紹介し、参考になる施策を提供します。CCPM（制約理論に基づく工期短縮の考え方）やP2M（プロジェクトマネジメントの手法）を、専門用語を抑えて具体的な実例で解説します。
想定読者
プロジェクトに関わる現場責任者、若手リーダー、人事・教育担当者を想定しています。プロジェクトの実務者が現場で使えるノウハウを得られるよう配慮しました。
本書の構成
第2章以降で、改革の取り組み、各層の課題解決、標準化、人材育成、現場の声と今後の課題を順に解説します。現場で活用できる具体例や導入時の工夫を中心にまとめています。
パナソニックのプロジェクトマネジメント改革と現場実践
背景
パナソニック オートモーティブシステムズでは、プロジェクトが担当者の経験やExcel頼りで進み、タスクが属人化していました。リーダー層は800以上に細分したタスクを個別管理しており、現場は混乱と疲弊に陥っていました。
課題
誰が何をいつまでに行うかがあいまいで、優先順位が見えにくかったことが主な問題です。進捗の遅れが次の工程へ波及しやすく、手戻りも増えていました。
CCPM導入と仕組み
同社はCCPM（クリティカルチェーン・プロジェクト・マネジメント）を取り入れ、「重要な作業」と「期限のバッファ」を明確にしました。技術用語は最小限にし、たとえば“納期直前の余裕時間”を全員で共有する仕組みを作りました。
現場での実践例
リーダーは「誰が」「何を」「いつまでに」をひと目で分かる形に整理しました。Excelでの細分化をやめ、責任と期限を明確化したことで、メンバーの作業が重複せず、対応遅延が減りました。
導入のポイント
・現場の声を優先し、運用ルールを簡潔にすること
・リーダーが情報を更新し続ける仕組みを作ること
・小さな成功を早めに積み上げ、メンバーの信頼を得ること
成果
タスク管理の混乱が収まり、メンバーの疲弊が改善しました。組織的にプロジェクトを推進する土台ができ、次の標準化や教育施策へつながっています。
各層に応じた課題解決アプローチ
リーダー層（現場リーダー・プロジェクトチーム）
リーダーは日々のタスクの優先順位付けと進捗の見える化に責任を持ちます。具体的には朝会や看板（ボード）で作業を整理し、遅れが出たらすぐ担当を明確にして対処します。例：設計チームが週次のタスクボードで課題を共有し、部品発注の遅延を早期発見しました。
課長層（部門管理者）
課長は部門間の連携を強めます。定例の横断会議や共通のKPIを導入して、情報を一本化します。例えば、開発と生産が週次で調整することで試作から量産への移行がスムーズになりました。
部長層（経営層に近い管理者）
部長は組織全体の最適化に注力します。リソース配分を横断的に見直し、進捗管理の標準化（報告フォーマットやレビュー頻度の統一）を行います。これにより属人化した管理を減らし、複数部署が連携してプロジェクトを遂行できるようになりました。
各層が役割を果たすことで、現場の負担を減らし、組織横断での課題解決力が高まります。
電子機器分野におけるプロジェクトマネジメントの標準化
背景と直面した課題
パナソニック エレクトリックワークス社は、開発プロジェクトが肥大化し、情報連携が不足し、属人化が進む状況に直面しました。納期遅れや手戻りが頻発し、工数とコストが膨らんでいました。
CCPM導入による見える化
タスクの依存関係を可視化し、クリティカルチェーン（重要な工程の連鎖）をもとに再計画を行いました。具体的には、各タスクの実作業時間を見積もり、バッファを設定して進捗を管理します。これによりどの作業が遅れると全体に影響するかが明確になりました。
プロセス標準化の具体策
- リソース集中管理：専門技術者や設備を優先的に割り当て、ムダな並列作業を減らしました。例：試作設備の予約を一元化し競合を防止。
- 手順書とチェックリストの整備：設計レビューや試験項目を標準化し、属人化を抑制。
設計情報精度向上とEOL対応の優先度管理
設計データのバージョン管理やBOM（部品表）の整備で誤差を減らしました。EOL（製品終息）対応は優先度を明確にし、代替部品や設計変更を早期に決定する運用を導入しました。
部門横断の情報共有と運用例
共通のダッシュボードを用い、設計・購買・製造が同じ情報を参照します。定例の横断会議でリスクを早期に発見し、再計画を即実行します。実例として、ある開発で部品遅延を事前に検知し、代替ルートで納期を維持しました。
導入効果
可視化と標準化により、手戻りが減り意思決定が速まりました。リソースの無駄を削減し、納期遵守率と設計品質が改善しました。現場は継続的にプロセスを見直し、定着を図っています。
社員主体の組織風土改革とプロジェクト推進力の強化
はじめに
パナソニックインダストリーの「MAKE HAPPY 風土活性課」は、上からの指示だけでなく社員自身が動く組織を目指しています。自律的に動ける人が増えると、プロジェクトの立ち上がりが早くなり、現場の課題解決力が高まります。
ビジョン・ミッション・バリューの明確化
チームで共有する価値観を明確にしました。たとえば「挑戦を歓迎する」「互いに助け合う」を掲げ、会議や朝礼で具体的な行動例を出しています。価値観が行動指針になると、メンバーが自ら判断して動けます。
自律的キャリア形成支援
個人のキャリア面談やスキル棚卸しを定期実施し、希望する業務や学習計画を一緒に描きます。社内勉強会やジョブローテーションを通じて、挑戦の場を作ります。若手が自らプロジェクトリーダーに手を挙げるケースが増えています。
ボトムアップ文化と自発的プロジェクト
小さな実験を奨励する文化を育てています。社内ハッカソンやワークショップを開催し、アイデアを短期間で形にする習慣を付けています。成功・失敗どちらも学びと位置づけ、挑戦が続けやすい雰囲気を作ります。
具体的な取り組みと効果
・月次でのアイデアピッチ会で採用された企画が現場改善につながりました。
・若手主体の改善チームが生産ラインの手戻りを削減し、作業効率が上がりました。
・ナレッジ共有の仕組みで、似た課題の解決が迅速化しました。
課題と今後の方向性
個人の自主性は育ってきましたが、組織横断での連携や評価制度の整備が残ります。今後は部門間の連携ルールや成果を評価する仕組みを整え、社員の主体性をさらに引き出していきます。
プロジェクトマネジメント研修・資格取得支援
概要
パナソニックはP2M（プロジェクト&プログラムマネジメント）資格取得を支援するeラーニング講座を提供しています。マネジャーやリーダークラスが対象で、管理手法や業務プロセス、組織・資源マネジメントなど実務に直結した内容に重点を置いています。
eラーニングの特徴
- 自分のペースで学べる短いモジュール形式。実際のプロジェクト事例を使った動画や設問を用意しています。
- 進捗管理や理解度チェック機能を備え、研修担当者が受講状況を確認できます。
研修の実践例
- ケーススタディでスケジュール作成やリスク登録表を作る演習を行います。
- 実務に近いワークショップで、チーム内の意思決定プロセスを体験します。
資格取得支援の流れ
- eラーニングで基礎知識を習得します。
- 集合研修で演習とフィードバックを受けます。
- 模擬試験と受験対策資料を活用し、資格取得を目指します。受験料補助や学習計画作成の支援もあります。
期待される効果
- 管理手法の共通理解が進み、プロジェクトの品質と効率が向上します。
- チームリーダーの判断力が高まり、早期に課題を発見・対処できます。
注意点
- 学んだ知識を現場で試す機会を必ず設ける必要があります。
- 資格は知識の証明ですが、実践経験と組み合わせてこそ効果を発揮します。
現場の声と今後の課題
現場の声
プロジェクトが何度も遅れる、仕様変更で手戻りが多い、標準のやり方が部門ごとに違う──こうした声が多く寄せられています。若手がPM経験不足で計画が甘くなる、外部ベンダーとの調整が後手になるといった具体例も目立ちます。
共通する課題
・計画と実行のずれが頻発する
・情報やテンプレートが部門間で共有されていない
・レビューや早期検証が不足する
組織ごとの差と具体的対策
成熟度の高い事業部はナレッジ共有やチェックリストを活用します。一方、成熟度が低い現場は個別に工夫して対応するためばらつきが出ます。現場では小さな改善を積み重ねるワークショップ、メンターによるOJT、共通テンプレートの導入が有効です。
今後の重点領域
標準化と現場自律の両立が鍵です。しかし、標準だけでは現場の細かな問題は解決しません。したがって、現場での問題解決力を高める研修や、部門横断の問題解決チームを設けて成功事例を横展開することが重要です。KPIで進捗を可視化し、早期に手を打つ体制を作る必要があります。