目次
はじめに
結論から言うと、プロジェクトマネジメントの原理原則は、PMBOK第7版を基準に「判断に迷ったときの基準」として使うべきものです。手順やルールを増やすよりも、価値・人・協働といった原理に立ち戻れるかどうかで、プロジェクトの成否は明確に分かれます。
プロジェクトが思うように進まない原因の多くは、計画不足やスキル不足ではなく、判断の軸が共有されていないことにあります。PMBOK第7版で原理原則が前面に出たのは、業種や規模が違っても通用する共通の考え方を示す必要があったからです。決められたプロセスをなぞるだけでは対応できない場面が増え、現場での選択そのものが成果を左右するようになりました。
原理原則を理解しているプロジェクトでは、状況が変わっても判断がブレにくく、関係者間の認識も揃いやすくなります。一方で、言葉だけを知っていても、使いどころを誤ると混乱を招きます。本記事では、検索上位で語られている内容を踏まえつつ、実務で迷いやすいポイントを中心に、原理原則との正しい向き合い方を整理していきます。
そもそも「プロジェクトマネジメントの原理原則」とは何なのか
プロジェクトマネジメントの原理原則とは、個別の手順や手法よりも上位にある、判断の拠り所となる考え方です。計画書やルールが整っていても成果が出ないプロジェクトがある一方で、最低限の仕組みでも前に進むプロジェクトが存在します。その差を生むのが、この原理原則です。
なぜPMBOK第7版から「原理原則」が前面に出てきたのか
背景にあるのは、プロジェクトを取り巻く環境の変化です。要件が最初から最後まで固定されるケースは減り、途中で前提が変わることが当たり前になりました。こうした状況では、詳細なプロセスを事前に決め切るほど、現場の判断が遅れやすくなります。そこで重視されるようになったのが、「この状況では何を優先すべきか」を即座に考えるための共通基準です。原理原則は、そのための土台として位置づけられています。
プロセス中心の管理と、原理中心の管理は何が違うのか
プロセス中心の管理では、「決められた順番どおりに実行しているか」が重要になります。一方、原理中心の管理では、「今の判断は価値や目的に合っているか」が常に問われます。前者は安定した環境で強く、後者は変化の多い環境で力を発揮します。PMBOK第7版は、どちらか一方を否定するものではなく、原理を軸にしながらプロセスを使い分ける考え方へと重心を移しています。この違いを理解していないと、原理原則を知っていても現場で活かせません。
PMBOK第7版で示されている原理原則は全部でいくつあるのか
PMBOK第7版では、プロジェクトマネジメントの原理原則は12個に整理されています。数が明示されたことで全体像は把握しやすくなりましたが、名前を並べただけでは、実務でどう使うのかまでは見えてきません。重要なのは、すべてを暗記することではなく、「何を考えるための原理なのか」を掴むことです。
12の原理原則を一目で把握できる一覧
PMBOK第7版｜12の原理原則 一覧
| No | 原理原則 | 一言でいうと |
|---|---|---|
| 1 | 勤勉・敬意・面倒見を示す | 人を尊重し、信頼関係を崩さない |
| 2 | ステークホルダーと効果的に関わる | 重要な関係者と認識を揃える |
| 3 | チームメンバーを動機づける | 指示ではなく主体性を引き出す |
| 4 | 価値に集中する | 成果物ではなく得られる価値を見る |
| 5 | システム思考を認識する | 部分最適ではなく全体で考える |
| 6 | リーダーシップを発揮する | 役職ではなく影響力で導く |
| 7 | テーラリングする | 状況に合わせてやり方を変える |
| 8 | 品質を組み込む | 後工程で直さず最初から作る |
| 9 | 複雑さに対処する | 想定外を前提に進める |
| 10 | リスク対応を最適化する | 問題が起きる前に備える |
| 11 | 適応力と回復力を持つ | 変化しても立て直せる |
| 12 | 変化を可能にする | 改善や成長を止めない |
12の原理原則は、価値・人・協働・適応といった観点に集約されています。たとえば「価値に集中する」は成果物そのものではなく、得られる効果を基準に判断する考え方です。「ステークホルダーを効果的に関与させる」は、関係者を増やすことではなく、影響の大きい相手との合意を優先する姿勢を指します。こうして見ると、個別の手法よりも、判断の向き先を揃えるための原理で構成されていることが分かります。
名前だけ見ても分かりにくい原理はどれか
特に誤解されやすいのが、「適応し、テーラリングする」「複雑さを受け入れる」といった原理です。これらは、何でも柔軟に変えてよいという意味ではありません。目的や価値を守るために、変える部分と変えない部分を見極める姿勢を示しています。言葉だけを追うと抽象的に感じますが、判断の軸として捉えると、プロジェクト全体の一貫性を保つ役割を持っていることがはっきりします。
なぜ原理原則を知らないとプロジェクトはうまくいかないのか
原理原則を意識しないプロジェクトでは、判断が場当たり的になりやすく、同じ状況でも人によって結論が変わります。計画やルールが揃っていても、成果に結びつかないケースが多いのは、この判断のブレが積み重なるためです。
計画どおり進めているのに失敗する理由
スケジュールやタスク管理が順調でも、期待した成果が得られないことがあります。原因は、計画そのものではなく、「何を優先するか」が途中で曖昧になる点にあります。価値よりも手順を守ることが目的化すると、本来見直すべき判断が先送りされます。原理原則を共有していれば、計画にズレが生じた時点で立ち止まり、軌道修正しやすくなります。
現場判断がバラつくと何が起きるのか
判断基準が人ごとに異なると、説明や調整に時間がかかり、意思決定のスピードが落ちます。さらに、後から振り返ったときに「なぜその判断をしたのか」が説明できず、改善にもつながりません。原理原則が共通していれば、結論が違っても考え方は共有できます。その積み重ねが、プロジェクト全体の安定につながります。
原理原則は「どういう場面で」使えばいいのか
原理原則が力を発揮するのは、正解が一つに決まらない場面です。仕様変更や優先順位の衝突など、単純なルールでは判断できない状況ほど、原理に立ち戻る意味が大きくなります。
迷ったときに原理原則を使う判断ポイント
複数の選択肢があり、どれも一見正しく見えるときは、価値・影響範囲・長期的な結果のどれを優先するかが焦点になります。原理原則は、その優先順位を揃える役割を持ちます。たとえば短期的な効率と長期的な価値が衝突した場合、価値に集中する原理が判断を後押しします。
プロセスやルールと衝突したときはどう考えるか
定められた手順と原理原則が食い違うこともあります。その場合、手順を無視するのではなく、目的に照らして調整します。原理は例外を正当化するための言い訳ではなく、プロセスを活かすための基準です。この関係を理解していないと、原理原則は単なる理想論に見えてしまいます。
12の原理原則は現場でどう行動に落とせばいいのか
原理原則は頭で理解するだけでは意味がなく、日々の行動や会話に反映されてはじめて機能します。現場で使われているプロジェクトほど、原理が自然に判断や行動へ落とし込まれています。
「価値に集中する」とは、具体的に何を確認することか
成果物が完成するかどうかよりも、その成果が誰にどんな変化をもたらすかを常に確認します。進捗会議でタスクの消化状況だけを追うのではなく、「この作業で得られる価値は何か」が共有されているかが重要です。価値が曖昧なまま進むプロジェクトは、後半で方向修正が難しくなります。
「ステークホルダーを関与させる」はどこまでやれば十分か
関係者全員を平等に巻き込む必要はありません。影響力が大きく、意思決定に関わる相手との認識が揃っているかどうかが判断基準になります。情報共有が目的化すると負担が増え、かえって判断が遅れます。関与の深さを見極めることが、原理を活かすポイントです。
「適応・テーラリング」は何を変えてよく、何を変えてはいけないのか
変えてよいのは手段であり、変えてはいけないのは目的と価値です。状況に合わせて進め方を調整しても、プロジェクトの狙いが揺らがなければ一貫性は保たれます。適応を誤ると場当たり的な運営になりやすいため、原理を基準に取捨選択する姿勢が欠かせません。
原理原則を形だけ導入したプロジェクトが失敗する理由
原理原則を掲げていても、成果が出ないプロジェクトは少なくありません。原因は、原理が判断や行動に結びつかず、スローガンとして扱われてしまう点にあります。
チェックリスト化しただけで終わるケース
原理原則を項目として並べ、確認作業だけを行っても、実際の判断が変わらなければ意味はありません。会議や資料に言葉が登場しても、意思決定の基準として使われていない場合、従来のやり方と結果は変わりません。原理は確認事項ではなく、選択肢を絞るための基準として機能してこそ価値を持ちます。
アジャイルっぽくしたのに混乱する原因
原理原則を理由に、役割や責任を曖昧にすると、現場はかえって混乱します。柔軟さと無秩序は別物です。価値や目的を共有しないまま適応だけを進めると、判断の軸が失われ、調整コストが増えます。原理原則は自由度を高めるための土台であり、統制を放棄する口実ではありません。
PMBOK第6版までの知識はもう不要なのか
PMBOK第7版で原理原則が重視されたからといって、第6版までの知識が不要になったわけではありません。実務では、原理を軸にしつつ、プロセスを状況に応じて使う形が最も安定します。
第6版のプロセスはどこまで使えるのか
スコープ管理やスケジュール管理など、第6版で整理されたプロセスは、今でも有効な場面が多くあります。特に要件が比較的安定しているプロジェクトでは、プロセスを使うことで判断の手間を減らせます。ただし、プロセスを守ること自体が目的になると、変化への対応が遅れます。原理原則を基準に、使う価値がある場面でプロセスを活用する姿勢が欠かせません。
第6版と第7版はどう使い分ければいいのか
判断の基準を原理原則に置き、実行の型としてプロセスを使う関係が自然です。原理が方向を示し、プロセスが手段を補う形になります。どちらか一方に寄せるのではなく、状況に応じて組み合わせることで、柔軟さと再現性の両立が可能になります。
原理原則を使ってもうまくいかないときの対処法
原理原則を意識していても、現場で噛み合わないと感じる場面はあります。その多くは、考え方そのものではなく、共有の仕方や使い方にズレが生じています。
チームが原理原則を理解してくれない場合
原理原則を言葉として伝えても、日々の判断に結びつかなければ形骸化します。会議やレビューの場で、「なぜその選択をしたのか」を原理に紐づけて説明することが有効です。判断の背景が繰り返し共有されることで、原理は徐々に共通言語として定着していきます。
上司・顧客と認識がズレたときの考え方
立場が違えば、重視するポイントも異なります。そのまま意見をぶつけ合うと、感情的な対立になりがちです。価値や目的といった原理に立ち戻り、どの選択が最終的な成果につながるかを軸に話すことで、合意形成が進みやすくなります。原理原則は、調整のための共通土台として機能します。
プロジェクトマネジメントの原理原則はどう向き合うべきか
プロジェクトマネジメントの原理原則は、守るべきルールではなく、迷ったときに立ち戻る判断の軸として向き合うのが最も効果的です。すべての場面に当てはめようとすると形骸化しますが、重要な選択の場面で使えば、判断の質と一貫性は大きく高まります。
原理原則は「守るルール」ではなく「判断の軸」
原理原則は行動を縛るものではなく、選択肢を整理するための基準です。正解が一つに定まらない状況でも、価値・目的・影響を軸に考えれば、納得感のある結論に近づけます。この姿勢があるプロジェクトでは、途中で前提が変わっても判断がブレにくくなります。
最初に押さえるべき原理はどれか
すべてを同時に意識する必要はありません。まずは「価値に集中する」「人と協働する」といった、判断の起点になりやすい原理から使うことで十分です。原理原則は段階的に身につけるものではなく、使う中で自然に理解が深まります。重要なのは、迷ったときに立ち戻れる基準を持ち続けることです。
まとめ
結論から言うと、プロジェクトマネジメントの原理原則は、すべてを完璧に守るものではなく「迷ったときに戻る判断基準」として使い続けることが最適解です。PMBOK第7版が原理原則を前面に出した理由は、変化の多い現場で一貫した判断を保つために他なりません。
プロセスや手法は状況によって入れ替えられますが、価値・人・協働といった原理は変わりません。この軸が共有されていれば、判断が速くなり、説明や調整にかかるコストも下がります。一方で、原理原則を言葉だけで扱うと、かえって混乱を招きます。実際の判断や行動と結びつけてこそ意味を持ちます。
プロジェクトが停滞したとき、判断に迷ったとき、関係者との認識がズレたときこそ、原理原則に立ち戻る価値があります。手順に従う前に「何のためにやるのか」を問い直せるかどうかが、プロジェクトの結果を分けるポイントになります。