目次
概要
プロジェクトとは、ある目的を達成するために「ヒト・モノ・カネ・情報」などの限られたリソースを使って計画的に進める活動のことです。工事や新商品の開発、イベントの開催など、目標やゴールが明確に決まっている仕事が該当します。プロジェクトの成功は、これらのリソースをどのように計画し、実行し、必要に応じて調整していくかにかかっています。
こうした活動を効果的に進めるためには、いくつかの方法やツールがあります。例えば、作業を細かく分けて全体を見通しやすくする「WBS」や、工程の流れと順番・期間を整理する「PERT」、リソースの制約から逆算する「CCPM」などが知られています。また、プロジェクト全体の管理手法として「PPM」や「PMBOK」もよく使われます。
これらの手法は一度計画を立てて終わりではなく、進行中に何度も見直すことが大切です。現実には計画通りに進まないことが多いため、繰り返し状況を確認し、必要に応じて修正することで、成功の確率を高められます。
次の章では、プロジェクト管理の基本となる「5つの基本プロセス」の全体像について詳しく解説します。
5つの基本プロセスの全体像
プロジェクトマネジメントには5つの基本的なプロセスがあり、順を追って進めることでスムーズな運営が可能です。それぞれのプロセスは「立ち上げ」「計画」「実行」「監視・コントロール」「終結」と呼ばれています。
まず、プロジェクトの始まりに「立ち上げ」を行い、目的や方向性を明確にします。続いて「計画」によって、どのように進めるかの詳細な道筋を作ります。次の「実行」では、計画に基づいてプロジェクトを実際に進め、形にしていきます。
「監視・コントロール」は、計画や実行の段階と並行して進めます。進捗を確認し、問題やズレがあれば対策を立て、必要に応じて計画自体を見直す（これを“ベースラインの更新”といいます）ことが特徴です。最後に「終結」でプロジェクトの成果をまとめ、関係者と締めくくりを行います。
この5つのプロセスは、PMBOK第6版で整理されたプロジェクト管理の標準的な流れです。また、QCD（品質・コスト・納期）という管理の骨組みを意識しながら進めていくのも大切なポイントです。
次の章では、それぞれのプロセスの最初に位置づけられる立ち上げ（Initiating）について詳しく解説します。
立ち上げ（Initiating）
立ち上げフェーズの重要性
プロジェクトの立ち上げは、全ての工程の土台となる大変重要な段階です。まず、「何のために」「何を」「どこまで」「どれだけの予算で」進めるのかを明確にします。これが曖昧なままだと、途中で迷いや手戻りが多発し、全体のコストや期間も膨らみやすくなります。そのため、最初にしっかりと準備することが成功の近道です。
プロジェクト憲章の作成
多くのプロジェクトでは、最初に「プロジェクト憲章」と呼ばれる文書を作成します。これは、プロジェクトの目的や背景、達成したい成果（スコープ）、想定される予算、ゴールとする時期などを１枚にまとめたものです。この文書により、関係者全員の共通認識を得ることができ、後々のトラブル防止にも繋がります。
ステークホルダーの特定
「ステークホルダー」とはプロジェクトに何らかの影響を及ぼす関係者を指します。例えば、お客様、発注元、現場メンバー、協力会社、さらには地域住民なども含まれる場合があります。最初に関係者をできるだけ洗い出し、それぞれにどんな期待や役割があるかを明確にしておきます。
正式な認可を得る
プロジェクト憲章をもとに、責任者や上司などから「正式にプロジェクトを始めていい」という認可を得ます。この認可があって初めて、次の計画段階へ進むことができます。これを怠ると、途中で「そんな話は聞いていない」といった誤解や混乱が発生しかねません。
次の章に記載するタイトル：計画（Planning）
計画（Planning）
プロジェクトの計画は、成功のための土台作りともいえます。前章で述べた通り、最初にプロジェクトの目的や範囲を明確にしましたが、計画フェーズでは、その目的を達成するため「具体的に何をいつ、誰が、どう進めるか」を細かく決めていきます。
計画フェーズで決める主な内容
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スケジュール策定
どんな作業が必要で、どの順番で進めるかをリスト化し、作業ごとにかかる時間を見積もります。例えば、家を建てる場合なら「設計→基礎工事→建方→内装→検査」といった流れを考え、その所要期間を決めます。 -
予算の見積もり
必要な材料費や人件費を考え、プロジェクト全体でどのくらい費用がかかるかを算出します。見積もりが甘いと後からお金が足りなくなるため、見落としがないようにします。 -
リソースの配分
各作業に「誰がどれだけ関わるか」「機材や材料は十分あるか」などを割り当てます。たとえば、大工さんが同時に2か所で必要にならないよう調整します。 -
品質確保のための計画
期待どおりの成果を出せるよう「途中でチェックするポイント」や「達成基準」を決めます。家で言えば「設計通りに柱が立っているか」「配線が適切か」などです。 -
リスクを考える
予期せぬトラブル（例：天候不良、資材高騰）に備え、どんなリスクがありそうか洗い出し、それぞれに対する備え（代替案や連絡体制）を用意します。 -
コミュニケーション計画
チーム内や関係者に「いつ、何を、どう伝えるか」を決めておきます。例えば、毎週進捗を報告するミーティングを設けるなど、情報の行き違いを防ぎます。
PMBOKにおける計画プロセス
PMBOK（プロジェクトマネジメント知識体系ガイド）第6版では、計画だけで20以上の細かいプロセスが定められています。例えば「スケジュール管理計画」「コスト管理計画」「リスク対応計画」など、ありとあらゆる観点で準備を進めることが重要とされています。全てを完璧にこなすのは難しくとも、抜けや漏れを防ぎ、実行段階での想定外を減らすことにつながります。
次の章に記載するタイトル：実行（Executing）
実行（Executing）
計画段階で立てたスケジュールや作業内容に沿って、ここから本格的に行動へ移ります。プロジェクトを現実のものとする中核的な工程です。この章では、実行フェーズで取り組むべきポイントを分かりやすく解説します。
タスクの着手と進捗管理
最初に、各メンバーに担当する仕事（タスク）を割り振ります。例えば、ホームページ制作プロジェクトであれば、デザイン担当・文章担当・開発担当など、それぞれの得意分野に適したメンバーに作業を任せます。
作業が始まったら、進み具合をこまめに確認しましょう。進捗会議やチャットで状況を報告し合うと、遅れやトラブルを早めに発見しやすくなります。
リソース配分と柔軟な調整
人員や予算、必要な機材などは計画段階で見積もりますが、現場では変更が起きることがあります。たとえば、急にメンバーが体調を崩した場合には、別の人に仕事を引き継いだり、スケジュールを調整する必要があります。また、材料や備品の不足が発覚したときも、速やかに補充や代替策を探ることが大切です。
成果物の作成と品質の確保
計画通り各タスクを進め、資料や製品など成果物を作り上げます。ここでは「できるだけ分かりやすく、かつ正確に」仕上げることが求められます。たとえば企画書であれば、図や箇条書きを使って見やすくまとめるなど、相手に伝わる工夫を加えましょう。
想定外への対応と変更管理
思い通りに進まない場面にも必ず直面します。もし大きなトラブルや課題が発生した場合は、まず現状を関係者と共有します。その上で、どう修正すべきかを検討し、必要に応じて計画（ベースライン）の見直しを行います。誰が何をどう変更するか明確にし、全員の合意を得てから進めることが重要です。
実務で意識したいこと
・小さな問題も早めに共有する
・進め方の工夫や改善提案は歓迎する
・“独断専行”ではなく、必ず報連相（報告・連絡・相談）を徹底する
これらの実行管理がしっかりできれば、プロジェクト成功の土台が整います。
次の章では、「監視・コントロール（Monitoring and Controlling）」についてご説明します。
監視・コントロール（Monitoring and Controlling）
監視・コントロールとは何か
監視・コントロールは、プロジェクトを進める途中で「今、どれくらい計画通り進んでいるか」を確かめ、問題があればすぐに対応策を考える大切なステップです。これは、地図を見ながら目的地へ進むようなものです。進捗（スケジュール）、お金の使い方（コスト）、仕事の出来ばえ（品質）が、最初に立てた計画とどのくらい合っているかを定期的にチェックします。
どんなことをするのか
具体的には、以下のような活動が中心です。
- スケジュールと実績の比較（例：予定より作業が遅れていないか）
- 使ったお金（コスト）の確認（例：予算オーバーしていないか）
- 品質の評価（例：不具合やエラーが発生していないか）
- 変更点が出てきた場合の対応（例：お客様からの追加要望や仕様変更）
- 進捗や問題点の定期的な報告（例：週報や会議で上司や関係者に伝える）
たとえば家を建てる場合、工事が予定より遅れていないか、使う材料費が膨らんでいないか、建物の仕上がりが設計図通りかを、都度確認するイメージです。
「計画通り」でも油断しない
計画とまったく同じように進むことはまずありません。ちょっとしたミスや手戻りは、どんな現場にも起こります。そのため計画通り進んでいるように見えても、定期的にレビューし、小さなズレも見逃さず、早めに対策することが、最終的な成功へとつながります。
差異が見つかったらどうする？
もしスケジュールやコストに「ズレ」が見つかった場合は、原因を探ります。そして、そのズレを直す方法（たとえば追加要員を増やす、もっと効率的な方法に変えるなど）を考え、実行します。また、大きな変更が必要な場合は、関係者の合意を得て、正式な手順で計画を修正します。
QCD（品質・コスト・納期）の視点で
監視・コントロールでは「QCD」という言葉がよく登場します。これはQuality（品質）、Cost（費用）、Delivery（納期）の頭文字です。これら3つのバランスをどう保つかがカギとなります。例えば「早く終わらせたい」場合、費用や品質に影響が出ないかもチェックポイントです。
次の章に記載するタイトル：終結（Closing）
終結（Closing）
終結プロセスの目的
プロジェクトの全ての活動が計画通りに完了したかを確認する大切な段階です。終結では、成果物が依頼主や関係者によって正式に受け入れられることが重要です。また、プロジェクトに関連する全ての契約や業務が滞りなく完了しているかも確認しましょう。
成果物の受け入れ
まず、プロジェクトで作られた成果物が期待通りの品質と内容であるか、依頼主や責任者に最終チェックしてもらいます。完成した家をお客様に引き渡す作業をイメージすると分かりやすいです。万が一問題があれば、改善や修正を行い、納得いただけてから次に進みます。
契約や業務の正式クローズ
プロジェクト終了時には、協力会社や外部業者との契約もクローズします。約束していた仕事や支払いが全て済んでいるかを確認し、合意書や領収書などを整理します。これにより、後からトラブルになるのを避けることができます。
教訓の文書化と活用
プロジェクトの中でうまくいったことや予想外の課題・失敗について振り返り、次に生かせる教訓（Lessons Learned）としてまとめます。例えば「情報共有が足りず混乱が起きた」という気づきがあれば、次回は報告会を増やすなどの対応策に活かせます。この教訓をチーム内や会社全体で共有し、プロジェクト管理の質を高めることが大切です。
評価や知見の整理
プロジェクト全体を振り返り、計画通りに進められたか、目標が達成できたかを評価します。このプロセスは関係者の納得感にもつながり、成果の証明にもなります。評価結果や学びは、今後の業務や次のプロジェクトに役立てていきましょう。
次の章に記載するタイトル：QCDと品質マネジメントの要点
QCDと品質マネジメントの要点
QCDとは何か？
QCDは「品質（Quality）」「コスト（Cost）」「納期（Delivery）」の頭文字を取った略語です。プロジェクトでよく聞く言葉ですが、それぞれ大切な要素です。例えば、「安く早く作る」だけを重視すると、品質が下がることもあります。一方で、品質だけを追い求めると、納期が遅れる、コストが増える、といった問題が発生します。つまり、QCDの3つのバランスを保つことが、プロジェクトの成功には不可欠です。
品質マネジメントの3プロセス
品質を管理するためには、次の3つのプロセスが大切です。
1. 品質計画
まず「どんな品質が必要か」を決めます。例えば、家を建てる場合は「地震に強い家」「夏も涼しい家」などの条件を決めるところです。
2. 品質保証
計画した品質を守るための体制づくりです。たとえば、設計図通りに建てるためのチェック体制や、材料の品質を保つ仕組みを用意します。
3. 品質管理
実際に作業が進んでいるとき、品質が計画どおりかどうかを確認し、不足があればすぐ対応します。たとえば、建築現場での定期検査や、仕上がりのサンプル確認などがこれに当たります。
QCDのバランス調整
プロジェクトの途中では、当初の計画通りに進まないことがよくあります。納期が迫っているのに遅れそうな場合は、どこかの品質やコストの見直しが必要となります。このとき、安易に一つだけを優先せず、関係者みんなで話し合いながら「なぜ変更が生じたのか」「どう調整すべきか」を決めます。
変更管理と合意形成の重要性
もしQCDにズレが生じたら、「変更管理」という仕組みで関係者全員の合意を得て、修正した計画で進めることが大切です。たとえば、納品が遅れる場合には「なぜ遅れるか」を明確にし、追加コストや品質変更の許容範囲を事前にすり合わせするのがポイントです。
次の章に記載するタイトル：PMBOKの補足（第6版と第7版の見方）
PMBOKの補足（第6版と第7版の見方）
第6版と第7版の主な違い
PMBOKは、プロジェクトマネジメントの代表的なガイドラインです。第6版までは、「立ち上げ」「計画」「実行」「監視・コントロール」「終結」という5つの基本プロセス群と、「範囲」「コスト」「品質」など10の知識エリアで内容を整理していました。これは工程ごとにやるべきことがわかりやすく、現場でも手順書として役立ってきました。
しかし第7版ではこの枠組みから進化し、個々の作業手順よりも「原則」に重きを置く形へシフトしています。原則とは“価値のある成果を出す”、“柔軟に変える”“関係者に誠実に向き合う”などの基本的な姿勢や考え方です。
実務での使い分け
現在の現場では、第6版のプロセス群や知識エリアがまだ多く使われています。理由は、進行内容や管理手順が具体的に示されているので、初心者や複数人での作業においても進めやすいからです。一方で、第7版の考え方を取り入れることで、プロジェクトの目的や価値を明確に意識し、変化に強く柔軟なプロジェクト運営ができます。
たとえば、あるITシステム開発の現場では、第6版の「進捗管理」や「品質管理」の仕組みをそのまま使いながら、顧客の要望が変わった場合には第7版の原則である“柔軟な適応”を意識して対応します。これにより、計画と現実のずれに早く気づき、価値の高いアウトプットを目指せます。
どちらを重視すべきか
実際には、第6版の手順書型の内容で日々の運用を行い、必要に応じて第7版の原則で考え方を補うのが実用的です。プロジェクトによってはまだ第6版をベースにしたルールやドキュメントが指定されることも多く、まったく切り替わるわけではありません。両者の良い点を上手に組み合わせることが大切です。
次の章：代表的アウトプットと実務アドバイス
代表的アウトプットと実務アドバイス
主要アウトプットの紹介
プロジェクト管理では、それぞれのプロセスごとに特徴的なアウトプットがあります。まず「立ち上げ」段階では、プロジェクトの目的や範囲、チームの役割を明記したプロジェクト憲章と、プロジェクトに関わるすべての関係者（ステークホルダー）の一覧が重要です。どちらもスタート時点の共通認識を作る資料です。
「計画」段階では、プロジェクトマネジメント計画書が基礎となります。また、作業ごとの役割分担や流れを整理したWBS（作業分解構成図）、日程表や予算案、品質やリスクに関する計画、社内外にどう伝えるかをまとめたコミュニケーション計画もここで作成します。
「実行」段階は、実際に動くタイミングです。ここでチーム編成や担当の割り振り（アサイン）、業務委託先との契約や調達の実行、関係者との良好な関係づくり（ステークホルダーエンゲージメント）、必要に応じて仕様変更依頼の提出などが行われます。
「監視・コントロール」段階では、進捗や成果物の内容を報告するパフォーマンス報告書、発生した変更事項を管理する台帳、計画内容の最新状態を示す更新されたベースライン、また、問題や遅れに対する是正・予防処置案が主要なアウトプットです。
最後の「終結」段階は、プロジェクトの成果を整理した受入記録や、契約の終了を証明するクローズ書類、活動のなかで得られた気づきをまとめた教訓レポート、関連資料のアーカイブなどが残ります。
実務アドバイス
現場で役に立つポイントもお伝えします。まず、プロジェクトの初期段階で合意した内容や条件は必ず明文化しましょう。「言った・言わない」のトラブル防止に役立ちます。スケジュールやコストなど重要な数値は、必ず測定できる形（ベースライン）で設定し、進捗管理や振り返りに活かします。
また、途中で出てきた変更事項は、変更管理台帳などで記録し、関係者にきちんと共有しましょう。状況が変わっても曖昧にせず、誰が・何を・いつ変更したのかがわかる状態を保つことが大切です。プロジェクトをスムーズに進めるためには、短いサイクルで確認と見直しを繰り返し、問題が小さいうちに手を打つことが効果的です。終わった後の教訓レポートも、次回以降に同じ失敗を繰り返さないために役立ちます。
次は「スキルと手法（研修観点）」についてご紹介します。
スキルと手法（研修観点）
プロジェクト推進で求められるスキル
プロジェクトを円滑に進めるためには、いくつかの重要なスキルが求められます。例えば「計画立案力」は、プロジェクトの進め方や達成すべき目標を具体的に描く力になります。また「コミュニケーション力」は、メンバー間の情報共有や協力を得るうえで非常に大切です。万が一の問題に備える「リスク思考」や、関係者全員の意見を調整する「利害調整力」、そして決断を下すための「意思決定力」も必要です。さらに、進捗・品質・コストの状況を総合的に把握し、適切に管理することも重要なポイントです。
よく使われる手法やツール
具体的な手法やツールには、さまざまなものがあります。たとえば「WBS（作業分解図）」は、大きな仕事を細かく分けて、全体像を分かりやすくします。「PERT」は作業の流れや依存関係を明らかにし、「クリティカルパス法」はスケジュールの最短経路を見つけて遅延のリスクを管理します。ほかにも、「ガントチャート」は作業ごとのスケジュール管理に役立ち、「ベロシティ測定」は進捗状況の把握に使えます。リソース配分の観点では「PPM（プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメント）」も有効です。こうした手法は、PMBOK（プロジェクトマネジメントの体系的なガイド）を参考にして選びます。
研修で身につくこと
実際の研修では、これらのスキルや手法を「演習」形式で体験しながら身につけていきます。特に、計画づくりだけではなく、途中に起こる進捗の変化やリスク、必要な変更に対応しながらコントロールする力を養うことが重要です。机上の知識だけでなく、実際のプロジェクト運営を疑似体験することで、より実践的な理解が深まります。
次の章に記載するタイトル：よくあるつまずきと回避策
まとめの指針（実装メモ）
はじめに
前章では、プロジェクト遂行時に直面しやすいつまずきと、その具体的な回避策について解説しました。今回はこれらを実際に現場で活用するために、押さえておきたい実装のポイントや、迷いがちな場面での指針を示します。
1. 書類・記録は「形式」よりも「活用」を意識
プロジェクト文書や記録は形だけ整えるのではなく、関係者が内容をすぐに把握でき、意思決定や問題発見にすぐ役立つ状態にしておくことが大切です。たとえば、憲章やWBSは定期的に見直し、状況変化があれば関係者と共有します。
2. 小さな困り事も早めに相談
進捗や品質、コストなどに不安や小さな異変を感じたら、早めにチームや上司に共有しましょう。問題が小さいうちなら、解決策も見つけやすく、全体への影響も最小限に抑えられます。
3. チームメンバーの理解をそろえる
役割や期待値、期限などをあいまいにせず、全員の認識をそろえます。定例ミーティングや進捗報告の場で「わかったつもり」をそのままにせず、理解を確認しましょう。
4. 後回しにしない記録・共有
終結やレビュー、教訓の文書化やアーカイブは「後でやろう」と思っているうちに忘れてしまいがちです。その場その場で情報をまとめて、決まった場所に保存しておきましょう。
5. ベストプラクティスへの柔軟な対応
PMBOKの型やマニュアルの通りに進めるだけでなく、プロジェクトやチームの状況に合わせて見直しましょう。現場の声や学びから改善点を取り入れる姿勢が大切です。
次の章に記載するタイトル：まとめの指針（実装メモ）
まとめの指針（実装メモ）
プロジェクトマネジメントの5つのプロセス（立ち上げ、計画、実行、監視・コントロール、終結）は、単なる直線的な流れではありません。実際には、監視・コントロールで発見した差異や課題を素早く計画へ反映し、その都度状況に応じて対策を取るループ構造が重要です。たとえば、計画時には予定していなかったリソースの不足や、納期への遅れが判明した場合、すぐに関係者に報告し、必要に応じてスケジュールや目標を見直します。こうした柔軟な対応がプロジェクトの成功に直結します。
さらに、QCD（品質・コスト・納期）のバランス調整についても、プロジェクトメンバー全体の合意形成が不可欠です。たとえば、「品質を高めるには追加の費用が必要」といった判断をする際は、関係者から意見を集め、納得のうえで進めていくことが大切です。そのためには、変更点や意思決定の理由を記録し、誰でも参照できる状態を維持しましょう。これはプロジェクトの透明性を高め、トラブルを未然に防ぐ効果にもつながります。
プロジェクトが終わった後は、成果や反省点を整理・記録することを忘れないでください。たとえば、「今回の進め方がうまくいった」と感じたポイントや、「もっとこうすればよかった」という課題を振り返り、一覧にまとめておくと、次回新しいプロジェクトを始める際の“ヒント”になります。こうした教訓は、組織全体のノウハウとなり、将来的なプロジェクトのスタートアップをスムーズにします。
このような実務的な視点で、プロセスのループと柔軟な変更管理、ナレッジの体系化を意識することで、プロジェクトマネジメントの実装力が大きく高まります。皆さんも、本記事で紹介した要点を参考に、自身のプロジェクト運営へ積極的に活かしてみてください。