目次
はじめに
目的
本書は、管理職やチームリーダーが日常で直面するマネジメントの典型的な課題を分かりやすく整理し、実践的な解決策を提示することを目的としています。抽象論にとどまらず、現場で使える具体例を重視します。
対象読者
中堅・管理職、これからリーダーを目指す方、人事や研修担当者など、現場で人と業務を動かす立場の方を想定しています。
本書の構成と読み方
本書は「人に関する課題」と「業務に関する課題」に分け、典型的な問題ごとに原因と対策を示します。短い事例と実践チェックリストを各章に用意していますので、問題を見つけたら該当章だけ読む使い方もできます。
本書の使い方・心構え
まずは現状を冷静に観察し、原因を一つずつ切り分けてください。小さな改善を積み重ねることで、チームの安定と成果が着実に高まります。
1章 マネジメントの課題はどこから生まれるのか
はじめに
マネジメントの課題は一つの原因で起きることは少なく、複数の要素が重なって現れます。本章では、課題の発生源を「人」「業務」「組織体制」「マネジャー自身」の四つに分けて分かりやすく説明します。具体的な例を挙げながら、どこに手を入れれば改善につながるかを考えます。
人に関する課題
部下のやる気や能力の差、価値観の違い、コミュニケーションのずれが典型です。例えば業務の優先度をめぐって認識がずれると、期待される成果が出ません。配置や役割のミスマッチも、モチベーション低下につながります。
業務に関する課題
業務量が偏る、特定の人に仕事が集中する属人化、作業の二重化が問題です。優先順位が明確でないと効率が落ち、納期遅れや品質低下を招きます。具体的には報告ラインや手順の不明確さが原因になることが多いです。
組織体制に関する課題
役割分担が曖昧だったり、意思決定が遅かったりすると現場は混乱します。評価制度や報酬が不透明だと、成果を出しても報われないと感じられます。
マネジャー自身に関する課題
プレイング業務に追われて育成や調整が手薄になる、マネジメントスキルが不足するなどです。自分の業務が多忙で目が届かないと、早期に問題を発見できません。
複合して顕在化する課題
多くの場合、これらが重なって問題が表面化します。例えば属人化した業務により残業が増え、コミュニケーションが減り、評価制度の不満が募るといった連鎖です。原因を切り分けつつ、優先して手を打つ視点が重要です。
2章 人に関するマネジメント課題
概要
人に関する課題は信頼関係の欠如、コミュニケーション不足、部下育成の失敗、チームワークの悪化、多様化するメンバーへの対応に分かれます。それぞれが連鎖して問題を深刻化させるため、早めに手を打つことが大切です。
1 信頼関係の欠如
症状：指示待ち、ミスを隠す、防衛的な態度。
対策：小さな約束を確実に守る、1対1で関心を示す、成功や努力を具体的に認める。たとえば週に一度、短い面談で進捗と悩みを確認します。
2 コミュニケーション不足・質の低下
症状：情報の行き違い、意図が伝わらない、発言を控える。
対策：会議の目的と期待を事前に共有する、要点を簡潔にまとめる、相手の言い方を繰り返して確認する。日常的に短い確認を習慣化すると誤解が減ります。
3 部下の育成がうまくいかない
症状：指示待ちが増え、自発性が育たない。
対策：明確な目標設定と小さな挑戦を用意する、段階的に権限を渡す、定期的に建設的なフィードバックを行う。成功事例をチームで共有すると学びが広がります。
4 チームワークが悪い・関係性がぎくしゃくしている
症状：作業の偏り、不公平感、会議での対立が続く。
対策：役割を明確にし、作業の見える化をする。振り返りで感謝や改善点を出し合う場を設ける。小さな共同作業から信頼を積み上げます。
5 メンバーの多様化への対応
症状：価値観や働き方の違いで摩擦が生じる。
対策：個別面談で背景や希望を把握する、一律ルールではなく柔軟な対応を検討する。共通のゴールを明確にして、それぞれの強みを活かす役割分担を進めます。
2-1 信頼関係が築けていない
問題の現れ
上司と部下の間に信頼がないと、相談が減り報告が遅れます。指示が一方的になり、ミスを責める雰囲気が続くと意欲が下がり離職につながることもあります。
主な原因
- 背景説明が足りず、目的や意図が伝わらない
- 一貫性のない評価や言動で不信が生まれる
- 個人を責める文化や感情的な叱責がある
- 相談しにくい雰囲気を放置している
短期でできる対策（すぐ実行）
- 1on1を週1回30分程度で行い、仕事以外の状況も聞く
- 指示時に「なぜそれが必要か」を必ず説明する
- 公の場で叱責せず、問題は個別に話す
中長期での対策（習慣化）
- 成長を意識したフィードバックを習慣化する（事実→影響→次の一手）
- 権限委譲を段階的に進め、できた点を必ず承認する
- リーダー自身が失敗を認める姿勢を示し、安全な環境を作る
マネジャーが使える具体的なフレーズ例
- 「この背景はこうです。期待する成果は〜です」
- 「今のやり方で困っていることはありますか？」
- 「ここはよくできていました。次はこう試してみましょう」
信頼は一朝一夕では築けませんが、小さな対話と一貫した行動で確実に改善します。
2-2 コミュニケーション不足・質の低下
現状と原因
テレワークや業務の忙しさで、指示が一方通行になったり懸案を吸い上げられなかったりします。雑談やちょっとした相談が減り、情報の抜けや誤解が生まれやすくなります。具体例：対面なら伝わった背景説明が、短いチャットだと省かれること。
起こる問題
- 誤解や期待値のズレで手戻りが増える
- 心理的安全性が下がり意見が出にくくなる
- 小さな問題が見えにくくなり、発見が遅れる
具体的な対策（すぐできること）
- 目的・背景を必ず添える：作業指示の冒頭に「なぜ必要か」を書く。例：この資料は顧客提案のためで、要点は××です。
- 定期的な1on1を設ける：15〜30分で状況確認と悩みの吸い上げを行う。議題は双方で事前共有する。
- チームミーティングの型を決める：短い週次のスタンドアップ＋月次の振り返りを組む。
- オンラインの雑談場を作る：雑談チャンネルや仮想コーヒーブレイクを週1回実施する。
- 書く文化を整える：重要な決定や前提はドキュメント化して参照できるようにする。
運用のコツ
- 発言のハードルを下げるため、まず雑談でアイスブレイクを行う
- アジェンダを短くし時間を守る
- フィードバックは具体的に、事実と影響を伝える
これらを日常化すると、小さな齟齬を早く見つけやすくなり、心理的安全性も改善します。
2-3 部下の育成がうまくいかない
課題の特徴
細かく指示して指示待ちの姿勢を生み、任せる経験が不足します。上司がすべて決めると、組織力や自律性が育ちにくくなります。忙しさでOJT（現場での指導）が後回しになることも多いです。
主な原因
- 指示が手順中心で判断基準を示さない
- 失敗を恐れて任せない文化
- 育成計画がなく場当たり的に対応する
実践的な対策（具体例）
- 考え方・判断基準を共有する：単にやり方を示すのではなく、判断の理由や優先順位を説明します（例：顧客優先の判断基準を文書化）。
- 小さく任せて失敗を許容する：まずはリスクの小さい業務を任せ、失敗したら一緒に振り返ります。上司は結果ではなく学びを評価します。
- 育成計画と段階的権限移譲：短期目標を設定して、達成ごとに権限を広げます（例：最初は報告のみ、次に決裁権を限定して付与）。
実行のポイント
- 週に15分程度のフォローを習慣化する
- 成果ではなくプロセスに対するフィードバックを増やす
- 標準や判断基準を見える化して参照しやすくする
よくある誤り
- 任せたつもりで詳細な指示を続ける
- 失敗を叱責だけで終える
これらを避けることで、部下は自律的に成長し、チーム全体の力が上がります。
2-4 チームワークが悪い・関係性がぎくしゃくしている
問題のあらわれ
チーム内で連携がとれないと、情報が届かず業務が属人化します。特定の人に業務が偏り、不満や対立が生まれます。雰囲気がぎくしゃくすると意思決定が遅れ、ミスも増えます。
主な原因
- 役割や責任が不明瞭で誰が何をするか分からない
- 情報共有の仕組みがない、あるいは使われていない
- 個人プレーを評価する仕組みや文化
- 心理的安全性が低く意見が出しにくい
対策と具体例
- 役割分担の可視化：業務フローや担当表を作り週次で確認します。誰がボトルネックか明らかになります。例：タスクごとに担当・期限を明記する。
- タスク管理ツールで進捗共有：ツールにステータスと期限を入れておけば情報が自動で見える化します。短いコメントで連絡を残す習慣をつけます。
- チーム目標の設定：個人の成果だけでなくチームの指標（納期達成率、品質指標など）を置き、報酬や評価にも反映させます。これで協力が促進されます。
- クロストレーニング：業務を共有し、属人化を減らします。交代で担当することで知見が広がります。
日常の取り組み
- 週次の短いミーティングで進捗と課題を確認する
- 少人数のワークやペア作業で関係を築く
- 問題が起きたら早めに事実に基づいて話し合う
トラブル対応の基本
冷静に事実を整理し、感情ではなく目的（解決・再発防止）にフォーカスして話し合います。第三者が入る簡単なファシリテーションも有効です。
2-5 メンバーの多様化への対応
背景
職場には外国籍社員、非正規、シニア、在宅や時短などさまざまな働き方の人が増えています。価値観やキャリア志向も多様化し、一律のマネジメントでは力を引き出せません。管理職には個々の違いを理解し、活かす力が求められます。
直面する主な課題
- 誤解やコミュニケーションの齟齬
- 評価や育成の公平性確保
- 過度な属人化や機会格差
管理職の基本姿勢
- 個人を一人の人間として理解する（働き方、価値観、制約を聴く）
- 共通の期待値を明確にする（役割・成果基準を示す）
- 包摂的な場をつくる（安心して意見を出せる雰囲気）
具体的な実務アクション
- 個別面談を定期化し、希望や制約を記録する。例：育児中の時短希望や母語での説明が必要か。
- 明文化した期待値と評価基準を作る。成果ベースの指標を増やすと公平感が高まります。
- 言語や文化への配慮を行う。資料を平易化したり、通訳やバディをつける。
- 柔軟な働き方を制度化する（フレックスタイム、部分リモートなど）と運用ルールも示す。
- メンターやOJTで経験共有を促進する。非正規やシニアにも育成機会を与える。
- バイアス対策として管理職の学習を取り入れる（無意識の偏見を知る）。
ケース別の対応例
- 外国籍社員：業務用語集を用意、文化的慣習の違いを説明する場を作る。
- 非正規：評価に透明性を持たせ、スキル向上の道筋を示す。短期契約でも成長機会を与える。
- シニア：経験を活かす業務設計と健康配慮を両立する。知見を若手に伝える仕組みを作る。
- 多様な働き方：成果とプロセスを分けて評価し、コミュニケーション頻度を調整する。
導入の進め方
小さな改善を試し、効果を測る（離職率、満足度、生産性の指標）。成功事例を横展開し、現場の声を反映してルールを磨いてください。
管理職に求められるスキル
傾聴力、柔軟性、異文化理解、偏見に気づく力、調整力。これらを日々の行動で示すことで、多様な力をチームの成果に変えられます。
3章 業務に関するマネジメント課題
概要
業務面では、業務推進の停滞や生産性低下、業務の属人化、二重作業、責任の曖昧さがよく見られます。適切な業務割り振りや優先順位付けが難しく、無駄な会議が生産性を下げることも多いです。
主な課題と具体例
- 業務推進が停滞し生産性が上がらない
- 例：誰が進めるか決まっておらず、案件が手戻りを繰り返す。
- 業務の属人化・二重作業・責任の曖昧さ
- 例：担当者しか操作できない資料や、似た報告を複数人が別々に作る。
- 優先順位の誤りや会議の多さ
- 例：重要度が低い会議が多く、コア業務が後回しになる。
原因（具体的な行動面）
- 業務フローが文書化されていない
- 役割や権限が明確でない
- 情報共有の仕組みが弱い
改善の実践手法（すぐに試せる）
- 見える化：タスクや進捗を共有ツールで一覧化します。担当と期限を必ず記載します。
- 業務フロー整備：作業手順を簡潔に書き、誰でもたどれるようにします。重要工程はチェックリスト化します。
- 役割明確化：誰が意思決定するか、誰が実行するかを明示します（小さな業務でも役割を決めます）。
- 会議の見直し：目的と成果物を事前に決め、参加者を必要最小限にします。時間を短く設定します。
- 標準化と引き継ぎ：テンプレートやマニュアルを作り、定期的に情報を更新します。交代時に引き継ぎチェックを行います。
- 定期レビュー：週次や月次で業務の重複や負荷を見直します。改善点は小さな施策に分けて試します。
導入時の注意点
急に仕組みを変えると抵抗が出ます。最初は小さな範囲で試し、成果を見せながら段階的に広げてください。現場の声を取り入れ、負担が増えない工夫を続けます。
3-1 業務推進がうまくいかず、生産性が上がらない
問題の要点
業務割り振りの不適切さ、優先順位付けの失敗、無駄な会議が重なり、生産性が下がります。時間が足りないのに重要な仕事に手が回らない、同じ作業が二度行われるといった状況が起きます。
原因の具体例
- 特定の人に仕事が偏り過ぎている
- 日々の緊急対応に追われ、重要課題を後回しにしている
- 会議の目的が不明瞭で、参加者が多すぎる
- 業務が書き出されておらず、何が不要か見えない
すぐできる対策
- 業務棚卸しを行う：現状の業務を洗い出し、頻度と所要時間を記録します。不要・低価値業務は削減します。
- 優先順位を明確にする：重要度と緊急度で分類し、週次で計画を立てます（例：重要かつ緊急を最優先）。
- 会議を見直す：開催目的・期待成果を明示し、アジェンダと時間を設定、必要最小限の参加者に限定します。
- 標準化とツール活用：作業手順やテンプレートを作り、タスク管理ツールで見える化します。
- 権限移譲を進める：決裁ラインを明確にし、担当を増やして属人化を避けます。
運用のコツ
まずは小さな改善を試し、数週間で効果を測ります。会議時間やタスク完了までの所要時間など簡単な指標を定め、定期的に業務棚卸しを繰り返すと改善が定着します。
3-2 業務の属人化・二重作業・責任の曖昧さ
問題の現れ方
特定の人だけが業務を抱え込み、やり方やノウハウが個人に依存します。同時に複数人が同じ作業を重ねてしまったり、誰が最終判断や実行責任を持つか不明瞭な状態が起きます。例えば、承認業務をAさんが回収して処理する一方でBさんも同様の処理を行い、二重に手直しが発生することがあります。
主な原因
- 業務の見える化が不十分で、誰が何をしているか管理できていない
- 手順や基準が文書化されておらず、経験者に依存している
- 責任範囲や判断ルールが明確でない
影響
作業効率が下がりミスや対応遅延が増えます。特定者の負担が大きくなり、退職や休職時に業務が止まるリスクも高まります。
具体的な対策（実践例）
- 業務フローを図で可視化し、担当・副担当を明記する（引き継ぎ容易化）
- 標準手順書を作り、簡単なチェックリストで運用する
- 週次で業務棚卸しを行い、重複や抜けを洗い出す
- 役割と最終責任者を明記したジョブディスクリプションを設定する
- ローテーションやペア作業で知識共有を進める
実施時のポイント
小さく始めて運用しながら改善してください。ツールや書式はチームに合うものを選び、定期的に見直す習慣をつけると定着します。