管理職になりたくないのに管理職になった人の本音と対策

はじめに

この資料は、管理職になりたくなかったのに昇進してしまい、つらさや「辞めたい」という気持ちを抱えている方のために作りました。仕事の負担や評価の重圧、部下対応のストレスなど、日々の具体的な悩みを整理していきます。

誰に向けたものか

• 部下のマネジメントが苦手だと感じる人
• 期待に応えようとして燃え尽きそうな人
• 昇進後に自分の役割が見えなくなった人
  具体例を交えて読みやすく説明しますので、自分の状況と照らし合わせてください。

本資料で得られること

第2章では「なぜつらいのか」を分かりやすく分析し、辞める前に知っておきたい現実的な情報を提供します。第3章では、管理職の離職が企業に与える影響を整理し、あなたの判断に役立つ視点を示します。

まずは自分の気持ちを大切にしつつ、次の章で具体的な判断材料を一緒に見ていきましょう。

本当は管理職になりたくなかった人へ ― なぜつらいのかと、辞める前に知っておきたいこと

序文

昇進したものの「自分は管理職向きじゃない」と感じる人は多いです。責任と業務量だけが増え、待遇や権限が伴わないとつらさが募ります。ここでは、なぜつらいのかを整理し、辞める前に試してほしい具体的な行動を示します。

なぜつらいのか（実例つき）

• 長時間労働：会議や部下対応で自分の作業時間が減ります。例えば、夜遅くまでメール対応が続くケースです。
• 過重な責任：失敗の責任が経営より自分に降りることがあります。結果の説明役になりがちです。
• 評価・給与の不満：成果が見えにくい評価だとモチベーションが下がります。
• 人間関係のストレス：部下指導や調整役で気を使い続けます。
• 経営との価値観ズレ：方針が現場と合わないと板挟みになります。
• プレイヤー志向との違和感：手を動かす仕事が好きな人は管理業務に不満を感じやすいです。

辞める前に確認・試すべきこと（具体的行動）

1. 権限と待遇の実態を確認する：上司と面談し、期待役割と評価基準を明確にします。具体的な数字や期限を求めると話が進みます。
2. 業務の切り分けをする：自分がやるべきことと部下に任せることを分け、引き継ぎ計画を作ります。簡単な業務は外注も検討します。
3. 支援体制を整える：人事や他部署に相談し、育成や採用の協力を依頼します。助けを求めることは弱さではありません。
4. 評価制度の改善提案をする：具体的な評価項目やKPI案を提示して合意を図ります。
5. メンタルケアと相談相手を作る：社内外の先輩やカウンセラーに話し、罪悪感を整理します。
6. 期限付きの試行を決める：例えば3～6カ月で状況が改善しなければ次の行動を取る、と決めて動くと判断しやすくなります。

最後に一言：辞める決断は大きいですが、まずは状況を可視化し、小さな改善を積み重ねることで道が開けます。自分に合う働き方を見つけるための一歩を踏み出してください。

管理職が辞める本当の理由と、企業側にとって“やばい”影響

管理職が辞める主な理由

• 責任と業務量のミスマッチ
  長時間の残業や複数プロジェクトの同時進行で疲弊します。成果は求められるのに裁量やリソースが足りない例が多いです。
• 評価と報酬の不一致
  成果を出しても昇進や金銭面で評価されないと離職動機になります。具体的には業績評価が上司の主観に偏る場合です。
• 対人ストレスと板挟み
  上司と部下、顧客の間で調整役を続けるうちに精神的負担が蓄積します。理不尽な要求に対応し続けると辞めたくなります。
• 成長や支援の欠如
  権限が与えられない、後継育成がないと孤立感が強まります。将来像が見えないと転職を選びやすいです。

企業にとっての具体的リスク

• 業務停滞と引き継ぎ不備
  キーパーソンが抜けるとプロジェクトが止まり、納期遅延が発生します。引き継ぎが不十分だと立て直しに時間がかかります。
• 部下の動揺と離職連鎖
  指導者がいなくなるとチームのモラールが下がり、優秀な人材が次々に辞める事態になります。
• 顧客対応の不安定化
  担当変更で連絡が滞り、関係性が悪化すると契約喪失につながります。
• 知識・ノウハウの流出
  暗黙知が個人に残ると、企業全体の生産性が下がります。

離職を防ぐための実務的対策

• 業務と負担の見える化
  タスクを整理し、過重業務は分担や外部化で軽減します。定期的な業務棚卸しも有効です。
• 評価・報酬の公正化
  成果と役割に応じた報酬体系を整え、透明な評価基準を導入します。短期と長期のインセンティブを組み合わせると効果的です。
• メンタルケアと休息制度
  定期面談や産業医・カウンセリングを整備し、休職やフレキシブル勤務を運用します。
• 権限委譲と後継育成
  部下に裁量を与え、分散体制をつくります。代替要員を計画的に育てると引き継ぎがスムーズです。
• ナレッジの蓄積と引き継ぎルール
  手順書や記録を整備し、常に最新状態に保ちます。退職時の引き継ぎチェックリストを運用してください。

以上の対策を組み合わせると、管理職の離職リスクを下げ、企業の安定を保てます。