目次
はじめに
本資料の目的
本資料は、PMBOK（Project Management Body of Knowledge）に基づくリスクマネジメントの体系を分かりやすく整理したものです。実務で使える考え方や手法を具体例とともに紹介します。プロジェクトで起こりうる不確実性に備えるための基本を学べます。
対象読者
プロジェクトマネージャー、チームリーダー、プロジェクトに関わるメンバー、これからリスク管理を学ぶ人を想定しています。業界経験の有無を問わず読みやすい構成です。
リスクマネジメントの重要性
リスク管理はトラブルを防ぐだけでなく、機会を見つけて活かすためにも役立ちます。例えば納期遅延のリスク対策を行うと、余裕を持った調達や代替案が生まれ、結果的に品質向上につながります。
本書で扱う内容と読み方
第2章で定義と目的を説明し、第3章でプロセスを順に解説します。第4章は実践的な手法とツール、第5章はポジティブリスクへの対応、第6章で計画との連携、第7章で企業全体のリスクマネジメントとの違いを扱います。章ごとに事例を交えているので、実務にすぐ活かせます。
利用上の注意
専門用語は最小限にし、具体例で補足します。まずは第2章から順に読み進めるか、必要な章だけ参照してください。
PMBOKリスクマネジメントの目的と定義
定義
PMBOKではリスクを「将来起こる可能性があり、プロジェクト目標に影響を与える不確実な事象や状況」と定義します。影響はマイナス（脅威）だけでなくプラス（機会）も含みます。
目的
リスクマネジメントの目的は、重大な問題を未然に防ぎ、機会をとらえてプロジェクト成功の確率を高めることです。具体的には、発生可能性と影響を把握し、対応策を計画・実行します。
リスクの具体例
- 脅威：納期遅延、技術的障害、予算超過。例）外部ベンダーの納品遅れでスケジュールが狂う。
- 機会：新技術導入による効率化や追加収益。例）自動化ツールで作業時間を大幅に短縮できる。
PMBOKの基本的な考え方
PMBOKはリスク管理を識別→評価→対応→監視の流れで体系化します。関係者と情報を共有し、リスク対応をプロジェクト計画に反映して制御します。
リスクマネジメントのプロセス（ステップ）
概要
PMBOKではリスク管理を段階的に進めます。順序立てて行うと見落としが減り、対応が効果的になります。
ステップ1：リスクの特定
目的は「何が起こり得るか」を幅広く洗い出すことです。方法はブレーンストーミング、過去のチェックリスト、関係者インタビューなど。例：開発プロジェクトなら要件変更や技術不具合を列挙します。結果はリスク登録簿に記録します。
ステップ2：リスクの評価
定性的分析で発生確率と影響度を評価し、優先順位を付けます。簡単なマトリクス（低・中・高）で十分な場合が多いです。重要なリスクは定量的に数値化します。例：遅延の日数や金額で影響を算出します。
ステップ3：リスク対応計画の策定
主な対応は回避、軽減、転嫁、受容です。回避は原因を取り除く、軽減は発生や影響を下げる、転嫁は保険や外部委託で負担を移す、受容は事前準備して対処する例です。各対応に責任者と期限、トリガー条件を決めます。
ステップ4：監視・コントロール
リスクは変化します。定期的にリスク登録簿を見直し、新たなリスクを追加し、対応効果を評価します。トリガーが発生したら計画を実行し、必要なら計画を修正します。小さな早期対応が被害を抑えます。
リスクマネジメントの実践的な手法とツール
はじめに
実務では、具体的な手法と道具を組み合わせてリスクを早めに見つけ、対応を進めます。ここではWBSや見積もり、リスクレジスターなどの使い方をやさしく説明します。
WBS（作業分解図）と見積もり
- WBSで作業を細かく分けると、どこにリスクが潜むか分かりやすくなります。
- 各作業に対して時間・コスト・必要資源を見積もります。例えば「テスト工程：3人×2週間」といった具体表現にします。
リスクの特定と分析
- 特定：WBSや関係者インタビューで「起こりうる問題」を列挙します。
- 定性的分析：発生確率と影響度を「高・中・低」で評価します。
- 定量的分析：必要なら数値で影響（遅延日数や追加費用）を試算します。
リスクレジスター（管理表）の作り方
主な項目例：ID、リスク内容、原因、発生確率、影響、優先度、対応策、担当者、監視指標、期限
例：ID001：外注遅延→対応：早期納品のマイルストン設置、担当：調達担当
モニタリングと更新
- 定期的にリスクレジスターを見直し、状況をチームで共有します。
- トリガー（例えば納期未達）を決め、発生前に対処できるようにします。
ツール例と実務のコツ
- ツール：ExcelやGoogleスプレッドシート、JIRA、専用リスク管理ツール
- コツ：簡潔な記載、責任者の明確化、週次での短いレビューを習慣化すること
簡単な実例
新規サイト開発で「デザイン遅延」がリスクなら、WBSでデザイン工程を細分化し、リスクレジスターに記載。発生確率と影響を評価して、代替デザイナー手配の対応策を登録し、マイルストンで進捗を監視します。
実務では、シンプルで継続しやすい仕組みが最も効果的です。
ポジティブリスク（機会）への対応
はじめに
リスクは脅威だけでなく、プロジェクトに利益をもたらす機会も含みます。本章では、機会を見つけ、活かすための考え方と具体的な対応を分かりやすく説明します。
なぜ機会に注目するか
プラスの出来事をうまく取り込むと、成果が向上しコストやスケジュールの余裕が生まれます。事前に準備しておくと、偶然の幸運を最大限に活用できます。
機会の特定と評価
- 観察と会話：チームやステークホルダーとの定期的な対話でアイデアを拾います。
- 小さな試験：可能性がある案は小規模で試して効果を確認します。
- 影響度の評価：期待される効果と実行コストを比較して優先順位を付けます。
対応戦略（主な4つ）
- 強化（Enhance）：良い兆候がある要素を積極的に伸ばす。例：顧客反応が良ければ機能拡張を早める。
- 共有（Exploit）：機会の恩恵を確実に得るためにリソースを投入する。例：発売タイミングを前倒しする。
- 受容（Accept）：コストや労力が見合わない場合は機会を受け入れて様子を見る。
- 再配置（Transferに類する考え方）：外部パートナーと協力して実現性を高める。
実践のポイント
- 意思決定フローを簡潔にし、機会に迅速に対応できるようにします。
- 小さな成功体験を蓄積して組織の柔軟性を高めます。
- 成果を測る指標をあらかじめ決めておくと判断がぶれません。
日常の業務の中で機会に目を向け、準備と速やかな行動でプラスを最大化しましょう。
プロジェクト計画との連携
リスクと計画の関係
リスクマネジメントは計画プロセス群で主に形になります。計画段階で潜在的な問題を洗い出し、対応策を計画書やベースラインに反映すると、実行段階で迷いが少なくなります。
計画段階での具体的連携
- リスク登録簿をWBSやスケジュール、コスト見積りに結び付けます。各リスクに対する影響額や遅延日数を明記すると有効です。
- 各リスクにオーナーと対応期限を設定します。責任者が明確だと実行が速くなります。
- 予備費（コンティンジェンシー）やスケジュールバッファを計上します。リスクの発生確率に応じて見積もります。
実行中の継続的連携
- マイルストーンや定例会議でリスクレビューを行います。トリガーが発生したら即座に対応を開始します。
- 変更要求はリスク観点で評価し、必要ならリスク登録簿とベースラインを更新します。
ドキュメントとツールの結びつけ方
- リスク登録簿、前提条件ログ、変更管理台帳を相互参照できるようにします。
- スケジュールツールにリスク対応タスクを組み込み、予算管理ツールでコンティンジェンシーを管理します。
実例（短め）
- ソフト開発：外部API依存のリスクに対し、代替API調査のタスクとスパイクをスケジュールに追加。
- 建設：天候リスクに備え、主要工程にバッファを挿入し資材を早期発注。
これらを計画段階で組み込むと、実行と監視がスムーズになり、プロジェクト成功の確率が高まります。
企業全体のリスクマネジメント（ERM）との違い
概要
PMBOKのリスクマネジメントは個別プロジェクトに焦点を当て、具体的なリスク特定・評価・対策を行います。一方でERM（エンタープライズ・リスクマネジメント）は企業全体の重大リスクや戦略リスクを扱います。
スコープの違い
- PMBOK：プロジェクトのスコープ内で発生する事象（例：納期遅延、技術的失敗）に注力します。
- ERM：財務・法務・評判・事業継続など会社全体のリスクを扱います。
目的と時間軸
- PMBOKはプロジェクト成功（納期・コスト・品質）の確保を目的に短中期で動きます。
- ERMは企業価値の保全・向上を目的に中長期で計画します。
プロセス・ツールの違い
- PMBOKはリスク登録簿、定量評価、対応計画など実務ツールを多用します。
- ERMはリスクマトリクスやリスク指標（KRI）、経営層への報告フローを重視します。
連携の実務ポイント
- 重要なプロジェクトリスクはERMにエスカレーションする。例：法規制対応プロジェクトの重大リスク。
- ERMが示す戦略リスクをプロジェクト計画に反映する。例：事業戦略変更に伴う要件変更。
- 共通の用語と報告フォーマットを決め、情報の齟齬を防ぐ。
チェックリスト（簡易）
- プロジェクトに企業リスクの観点が含まれているか
- 重要リスクのエスカレーション窓口が明確か
- 定期的にERMとプロジェクト側で情報を突合しているか
これらを意識することで、現場の実行力と経営の視点を両立できます。